看首富王健林的人才策略

　　問鼎中國首富的王健林，個人資產在140億～220億美元之間。而《華爾街日報》披露說，“祖籍四川的王健林稱，除了在國內49億美元的投資外，他還將在美國娛樂和地產領域投資100億美元。”　萬達目前在國內擁有38家五星級酒店、71個購物中心、57家百貨商店和數(shù)千塊電影屏幕。

　　萬達式的擴張是如何有效做到人才管理呢?

　　萬達集團的王健林先生已經成為中國的首富，解密王健林先生成功的秘笈，顯然是市場普通關注的內容。萬達之所以如此成功，和萬達的人才戰(zhàn)略密不可分。關于萬達的人才戰(zhàn)略，也有可借鑒之處。

　　萬達集團的人才戰(zhàn)略在三方面：第一方面，有競爭力的薪酬機制。萬達之所以可以在全國各地跑馬圈地，是因為精選每個項目的項目組，同時為每個項目的項目組，配備相應的商業(yè)管理營銷酒店等等方面的專業(yè)組。萬達廣場每個項目的項目組的年薪從二百萬到以上不等，應該說項目總的綜合的能力是首要的前提。萬達為每個項目所選擇的項目組，在房地產的開發(fā)，尤其是商業(yè)地產的開發(fā)，從規(guī)劃，策劃，營銷到工程，到政務關系，應該說具有相應的綜合能力。專業(yè)組，比如說商業(yè)管理公司以及其他的酒店等等，專業(yè)組普遍的年薪在五六十萬或以上。專業(yè)組最大的優(yōu)勢就是在所在的專業(yè)領域，有良好的操作水平，我想首先萬達為每一個項目，項目組以及專業(yè)組設定了一股具有吸引力的業(yè)績薪酬機制，并按照相應的標準在全國精選的人才，顯然為萬達的成功奠定了良好的基礎。這是人才戰(zhàn)略的第一點。

　　第二點，萬達集團在人才培訓方面，比一般的商家企業(yè)有著多倍的投入。我們所了解到的，很多萬達出來的一些朋友，大家深刻感受在萬達期間每周六周日大規(guī)模的培訓，對自己的成長的得到了幫助和提升。雖然在萬達集團期間，對于周末的培訓，大家略有些微詞，畢竟影響了休息的時間，但是經過這個魔鬼般的培訓過程，大家真正感受到了什么叫成長。商業(yè)地產領域是一個專業(yè)化程度很高的領域，人才的成長，顯然是企業(yè)能夠去快速發(fā)展的基礎，沒有足夠專業(yè)化的人才，也就不可能快速的到處跑馬圈地。

　　關于萬達集團的人才戰(zhàn)略的第三個方面，就是萬達集團的人才發(fā)現(xiàn)性機制和組建機制。萬達從07、08年開始每年組織金商獎的評選，全國所有萬達廣場的員工，無論職別的高低，都可以以寫論文的方式參加金商獎的評選。一方面，團隊從上到下，對具體操作的業(yè)務，具體負責的工作，進行系統(tǒng)化的總結，為萬達廣場的發(fā)展，模式的優(yōu)化更新，提供了足夠的實戰(zhàn)和實踐性夯實基礎。商業(yè)地產運營管理是一個復雜的需要耐心的，尤其專業(yè)市場化程度比較高的一個領域。只有團隊不停的舉一反三進行總結，無論是教訓還是經驗，對未來發(fā)展都有著良好的參照意義。團隊在成長過程當中，通過全國性的商業(yè)管理系統(tǒng)化總結過程，來達到企業(yè)專業(yè)化的綜合提升，顯然為企業(yè)的進一步發(fā)展，為企業(yè)在各種城市應對市場變化進行及時的次位調整，提供了專業(yè)化的重要保證。每年的金商獎評選，經過論文階段，到最終選出二三十篇優(yōu)秀的論文，從優(yōu)秀論文當中再精選十篇，在萬達年會的前一天全國老總都來到總部參加年會，都去聽取金商獎排名前十的員工論文的答辯。這個過程也是一個很好的發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工的路徑。

　　萬達廣場在全國快速復制的過程，意味著人才首先必須有足夠的保障，足夠的人才保障的一個基礎。其實需要有足夠數(shù)量的項目組以及專業(yè)組，項目組和專業(yè)組的培養(yǎng)，首先是一個基礎過程，通過自身的培養(yǎng)，這是最穩(wěn)健的方式。從外部進行招聘或是挖的方式也是一個有益補充，但萬達在整個團隊的系統(tǒng)化培訓基礎上進行的，整個團隊系統(tǒng)化的對每個工作進行總結提升，并且發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工的金商獎的評選過程，也是萬達人才戰(zhàn)略重要的一個部分。