人才培養(yǎng)法則：用系統(tǒng)的思維規(guī)劃人才培養(yǎng)體系
才培養(yǎng)的不到位，最成功的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略應包含五個環(huán)節(jié)：推動高層領導重視;建立科學的選拔機制(流程、工具、標準);設計科學的培訓體系;提供實踐與發(fā)展的機會;量化的評估體系。
DDI和EIU最新的聯(lián)合調查顯示：來自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業(yè)領導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿足不了業(yè)務發(fā)展的需要。另外根據(jù)麥肯錫的一項調查顯示：中國市場上高素質的人才，遠遠不足以滿足當前企業(yè)的需要。而人才市場的供不應求，則導致了人才的爭奪戰(zhàn)和人才的高流失率，個別企業(yè)的關鍵員工流失率甚至高達70%。面對人才困境，許多中國企業(yè)的CEO常常感慨：“干部用時方恨少。”很多企業(yè)在人才的投資上過于短視，將太多的精力投注到業(yè)務經(jīng)營層面上，而忽視了人才的培養(yǎng)，當他們雄心勃勃地要實施“走出去”戰(zhàn)略時，常常會尷尬地發(fā)現(xiàn)：自己的中高級經(jīng)理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執(zhí)行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰(zhàn)略思維和領導能力，不堪大任。
空降兵的局限
空降兵在原來企業(yè)的成功，不僅由于其出色的專業(yè)能力，也和原組織的企業(yè)文化、管理體系息息相關。離開了原來的平臺，空降兵是否能發(fā)揮同樣的作用就是個未知數(shù)。而對于內部員工來說，企業(yè)高薪引進空降兵的舉措，擠壓了他們內部發(fā)展的機會和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利于內部人才的激勵和保留。空降兵也許可以為企業(yè)暫解燃眉之急，但如果企業(yè)自身缺乏健康的造血機制而嚴重依賴輸血，企業(yè)的生存發(fā)展是不可持續(xù)的，甚至是岌岌可危的。
人才培養(yǎng)的不到位，最成功的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略應包含五個環(huán)節(jié)：推動高層領導重視;建立科學的選拔機制(流程、工具、標準);設計科學的培訓體系;提供實踐與發(fā)展的機會;量化的評估體系
一、高層領導的重視和推動
培養(yǎng)人才的關鍵在于企業(yè)的高層領導是否重視并持續(xù)地投入資源，他們對人才培養(yǎng)的態(tài)度以及實質性的投入，會直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才?如何培養(yǎng)適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領導的直接參與對這些問題都有決定性的影響。最佳實踐企業(yè)的領導層都把人才培養(yǎng)作為自己的關鍵任務之一。他們在人才培養(yǎng)中的角色主要體現(xiàn)在兩個方面：
1.1：可傳授的經(jīng)驗與觀點這些領導基于他們個人的成長和工作經(jīng)驗，通過自我反思，總結了一套自己深信不疑的、有關企業(yè)成功所必需的人才特質的可傳授觀點。例如，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志認為高級主管最重要的任務就是：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。在這個“可傳授觀點”的要求下，聯(lián)想的高級主管將30%的時間用于人才管理，并通過“咖啡時間”與經(jīng)理們溝通，通過“午餐會”與員工共餐，更多地了解人才;資深經(jīng)理擔任內部培訓講師;直線經(jīng)理在日常工作中指導下屬，幫助他們制定個人發(fā)展計劃，并為提升他們的能力創(chuàng)造機會。
1.2：時間和精力的直接投入領導層不僅要提出“可傳授觀點”，還要以身作則，以實際行動推動人才培養(yǎng)。例如，參與評估和選拔人才，擔任內部講師給人才授課，在實際工作中輔導人才，定期回顧人才培養(yǎng)的進展，并不斷改進人才培養(yǎng)的績效。值得注意的是，對于人才培養(yǎng)的直接參與，許多企業(yè)的領導卻經(jīng)常言行不一。調查表明，盡管超過八成的企業(yè)領導人樂于承認人才管理是第一要務，但只有五分之一的領導人承認他們在該方面花費了時間，只有十分之一的領導人會定期回顧人才管理的進展。
二、人才選拔機制
基于領導者的“可傳授觀點”，企業(yè)可根據(jù)各層級的要求，開發(fā)出系統(tǒng)的能力模型，明確各層級主管所需的專業(yè)能力、核心能力或特質。能力模型的建立可以幫助企業(yè)系統(tǒng)地選拔和培養(yǎng)不同層級的人才，而不是依靠各層級主管的主觀判斷和經(jīng)驗去遴選和培養(yǎng)人才。客觀清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來領導人才的素質;透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結合，可以防止因主管主觀臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。最佳實踐的企業(yè)在高潛力人才的選拔標準和流程上有以下5點：
2.1：領導層積極參與人才選拔最高領導層清晰地傳達企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養(yǎng)的進展情況。
2.2：能力要求和業(yè)務需求相一致將企業(yè)戰(zhàn)略分解為對人才的具體要求，開發(fā)相應的領導力模型和適應不同職能領域的專業(yè)能力模型，根據(jù)企業(yè)成功所需的關鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環(huán)節(jié)，對于人才的能力要求切忌貪多求全。
2.3：評估工具多樣，標準以數(shù)據(jù)說話為了避免主觀隨意和“馬屁文化”，最佳實踐企業(yè)通常運用多種基于事實的評估手段，如回顧過去2——3年的業(yè)績表現(xiàn)、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀全面，便于領導層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現(xiàn)不足并加以改進。
2.4：跨部門、跨事業(yè)部地比較人才不同的評估者有不同的評估視角。如果一個部門的主管在企業(yè)內位高權重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導致該部門的員工比其他部門的員工得到更多的發(fā)展機會，造成整個企業(yè)層面人才選拔和發(fā)展的不公正。
2.5：清楚地溝通選拔的標準和流程這樣可以讓員工感受到企業(yè)透明公平的文化，看到努力的方向和未來的前途，從而充滿動力。當員工不了解這些時，他們通常不信任企業(yè)。對于高潛力人才，企業(yè)也要清楚地溝通他的強項和弱項，以及下一步的發(fā)展計劃，以免他的期望和企業(yè)的安排出現(xiàn)巨大的落差。
三、培訓體系的構建
大多數(shù)的中國企業(yè)都為員工提供一些培訓課程，但培訓的定位是否明確和系統(tǒng)化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓方式是否合適，培訓后如何滿足人才的更高期望等問題卻沒有考慮周全。在這方面做得好的企業(yè)，通常它們的培訓體系能夠做到：
3.1：針對不同層級的能力要求設計培訓項目培訓做到有的放矢，培養(yǎng)出來的人方能功力扎實、能力平衡。如果沒有明確的目的，員工將培訓當福利，反而達不到效果�；萜铡づ坪蚑NT在人才進入公司的最初幾年就提供專門的培訓，讓他們對公司不同部門的運營有廣泛的了解。在人才成長為管理者后，IBM、ABB、惠普為不同層級的管理者提供了不同的培訓項目，提高他們的軟性管理技能。
3.2：投入充足的資源開發(fā)多種學習手段為人才搭建穩(wěn)固的學習的平臺，結合在線學習、課堂培訓、經(jīng)驗分享、自我學習、教練反饋等不同的學習方式，提供內部培訓機會和外部的培訓資源，讓人才更有效地提高能力。
3.3：培訓和實踐有效結合有效培訓的內容不能脫離企業(yè)運營的環(huán)境，否則就會造成資源的浪費。最佳實踐企業(yè)在設計培訓項目時就包含實際運用的成分，讓人才通過特殊項目、工作組等強化鞏固所學的理論知識，企業(yè)也能迅速從人才完成的項目中獲益。
3.4：清楚地傳達培訓的目的和期望有些企業(yè)為人才準備了美妙的發(fā)展藍圖，卻沒有和人才及時溝通，從而導致人才的流失。最佳實踐企業(yè)通常都會由人才的上司、負責他職業(yè)發(fā)展的主管或人力資源部和他保持溝通，將人才個人的發(fā)展計劃和企業(yè)對他的期望有機地對接起來。
3.5：選擇最佳的培訓時間當人才的職位或工作有變化之前，這是最好的培訓時間。通過這樣適時的培訓，人才習得了新崗位所需的工作能力，并能夠馬上學以致用。提前培訓或錯過了培訓時機，效果只會適得其反。
3.6：領導以身作則、教學相長好的領導都應該是好的老師。他們不僅可以講授專業(yè)領域的知識，還可以和人才分享他們在經(jīng)營管理中獲得的經(jīng)驗。通過這種方式，領導者為人才樹立了活生生的榜樣，而且在潛移默化中層層傳遞著公司的企業(yè)文化。
四、提供實踐鍛煉的發(fā)展機會
經(jīng)驗是最好的老師，“干中學”是人才成長最快捷的方式。賦予人才新的工作職責、更廣的工作范圍、更艱巨的任務，可以激發(fā)人才的潛力，加速他們的成長和成熟。但企業(yè)在給予人才挑戰(zhàn)時，必須提供及時的培訓支持與工作輔導，以免“拔苗助長”，例如，由直屬上級對他進行日常指導、為他指派導師，從而為人才提供安全網(wǎng)，避免人才成長止步于嚴重的挫敗感。此外，為了給人才提供更全面的發(fā)展視野，企業(yè)還必須克服“山頭主義”，讓高潛力人才跨部門、跨事業(yè)單位或區(qū)域流動，我們應該給與兩種“機會”給予人才的發(fā)展：
4.1：提供高影響力的發(fā)展機會對于高潛力人才需要發(fā)展的領域，賦予他這種機會，對他的成長有相當大的幫助。有些企業(yè)要培養(yǎng)未來的總經(jīng)理，但卻沒有給候選人提供不同職能的工作輪調和管理員工的機會，這樣他的成長就很有限，一旦真的坐上總經(jīng)理的位置，就可能左支右絀，力有不逮。
4.2：利用多種實踐鍛煉的發(fā)展機會例如，跨業(yè)務部、跨地區(qū)、跨職能的工作機會有利于人才了解企業(yè)運營的方方面面，培養(yǎng)全面管理的能力，并建立寬廣的人脈。特別項目或任務小組等短期項目，是人才在常規(guī)工作之外的任務，可以幫助他迅速了解其他職能領域，在公司內部有更高的曝光率。再比如，給予年輕的高潛力人才職業(yè)見習的機會(擔任總裁助理等)，可讓他了解總裁的日常工作，學習總裁的工作方式和管理技能。此外，跨價值鏈、跨區(qū)域的人才互換，這種安排有利于雙方人才擁有更廣闊的視野和更豐富的工作經(jīng)驗;對于全球化路線的公司，還可以實施人才海外派遣，以培養(yǎng)他的全球視野。
五、建立可量化的評估體系
人才培養(yǎng)必須定期回顧，并且對關鍵的業(yè)績指標進行跟蹤和評估。這會加強企業(yè)各層級主管對人才培養(yǎng)的重視程度，切實貫徹執(zhí)行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務目標的達成，而忽略了長期的人才梯隊建設。
一些針對主管經(jīng)理的衡量指標包括：主管人員的管理能力(根據(jù)直接部屬的反饋)、領導力的有效性(根據(jù)員工問卷調查，以部門反饋為單位)、能否培養(yǎng)本地人才接替外派人員、向其他部門輸送的人才數(shù)量。
針對公司/事業(yè)部的關鍵業(yè)績指標包括：按照接班人計劃繼任的高潛力人才數(shù)量、關鍵員工留任率、內部應聘和外部招聘員工的比率、人才本地化的比率、關鍵崗位接班人的比率、已經(jīng)達到繼任要求的人才等待被提拔的時間等等。