沃爾瑪如何用本土人才觀培養(yǎng)10萬中國員工
1996年，沃爾瑪落戶深圳，由此開啟了一段本土化進(jìn)程。如今，沃爾瑪中國擁有近10萬名員工，超過99.9%的員工都是中國人。
“我們的管理人員70%以上都是通過內(nèi)部培養(yǎng)出來的，商場(chǎng)總經(jīng)理全是由中國本土人才擔(dān)任。”沃爾瑪中國人力資源及行政副總裁楊韻文不無自豪地說。
尊重個(gè)人
“尊重個(gè)人”、“服務(wù)顧客”、“追求卓越”是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓倡導(dǎo)的三大經(jīng)營理念。如今，這些理念已滲透到沃爾瑪中國的日常管理、客戶服務(wù)及人力資源工作的方方面面。楊韻文形象地比喻道：“我們流的是沃爾瑪?shù)难?rdquo;。
楊韻文介紹，“尊重個(gè)人”處于三大信仰的首位，公司以此為基，服務(wù)顧客，追求卓越。在沃爾瑪，員工之間無論上下級(jí)都互相直呼其名。“我們實(shí)行‘走動(dòng)式’管理，鼓勵(lì)管理層多與員工交流、溝通，以便及時(shí)處理問題，而不是坐在辦公室發(fā)號(hào)施令。”沃爾瑪?shù)慕?jīng)理們還被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，是員工的“公仆”。
另外，在公司內(nèi)部隨處可見的文化墻、文化配飾、文化寓言故事，以及在全國各個(gè)門店推廣的文化總動(dòng)員活動(dòng)等，都是沃爾瑪對(duì)文化元素的詮釋。
“沃爾瑪獨(dú)有的文化讓我們能在競爭中脫穎而出，與眾不同，同時(shí)，人力資源管理工作也與之息息相關(guān)。”楊韻文說。
沃爾瑪認(rèn)為，員工是公司最寶貴的財(cái)富。基于文化的人力資源管理就是要突出人對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾�。為此，沃爾瑪�(shù)娜肆Y源戰(zhàn)略早已由“吸納、保留、發(fā)展”人才轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;留住、發(fā)展、吸納”人才。這不僅僅是語序的改變，更表明了沃爾瑪對(duì)保留、發(fā)展公司內(nèi)部人才的側(cè)重，而不再強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的招聘引才。
及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造良好的環(huán)境以最大限度開發(fā)員工的潛力，正是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^。“如何留住、發(fā)展、吸引高素質(zhì)人才是我們?nèi)粘９ぷ鞯闹匦摹?rdquo;楊韻文說。
在工作思路上，沃爾瑪將可持續(xù)的人才培養(yǎng)計(jì)劃與員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)相結(jié)合，建立了一個(gè)清晰的流程。
首先，每年4月進(jìn)行人才大盤點(diǎn)，了解當(dāng)前崗位的勝任狀況及高潛力人才儲(chǔ)備狀況等。
其次，制定繼任計(jì)劃。通過核心指標(biāo)的跟蹤，管理未來業(yè)務(wù)發(fā)展下的崗位儲(chǔ)備人才。
接著，各部門召開人才發(fā)展會(huì)議。由人力資源部和業(yè)務(wù)部門的高管們共同討論該部門、該區(qū)域的人才培養(yǎng)計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。
年底，跟蹤各項(xiàng)人才培養(yǎng)KPI指標(biāo)。在各部門管理層的考核項(xiàng)中，除了業(yè)績，人才培養(yǎng)也會(huì)占一定比例。
“這樣就保證了沃爾瑪?shù)娜瞬殴⿷?yīng)鏈，通過內(nèi)部造血持續(xù)地輸送人才。”楊韻文說。
領(lǐng)導(dǎo)是公仆
為了留住人才，沃爾瑪除了創(chuàng)造獨(dú)具魅力的企業(yè)文化，提供和諧的工作氛圍和具有競爭力的薪酬福利外，還創(chuàng)造了一系列行之有效的留才方法。
楊韻文介紹，通過“門戶開放”、“公仆領(lǐng)導(dǎo)”、“員工是合伙人”等政策措施，沃爾瑪留住了一大批企業(yè)所需的、能用的優(yōu)秀人才。
門戶開放
為強(qiáng)化信息溝通，沃爾瑪提出了“門戶開放”政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或意見，都可以口頭或書面形式與管理者、決策者進(jìn)行溝通。
“這充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”
沃爾瑪管理者們相信，讓員工知道的越多，他們的主人翁意識(shí)就越強(qiáng)，成長越快，貢獻(xiàn)越大。
公仆領(lǐng)導(dǎo)
“公仆領(lǐng)導(dǎo)”也是沃爾瑪?shù)娜氯瞬殴芾砀拍�。在沃爾瑪，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一種“倒金字塔”的組織關(guān)系——領(lǐng)導(dǎo)在最底層，員工在頂層。
“我們奉行‘領(lǐng)導(dǎo)即服務(wù)’的理念，將管理者稱為‘公仆領(lǐng)導(dǎo)’——一個(gè)盡其所能來服務(wù)員工、幫助團(tuán)隊(duì)完成工作的領(lǐng)導(dǎo)。”楊韻文說。管理者通過培訓(xùn)、表揚(yáng)及提建設(shè)性的反饋意見來幫助員工認(rèn)識(shí)并發(fā)掘自己的潛能，踐行“開放式”的管理哲學(xué)。
另外，沃爾瑪還啟動(dòng)了EVP(Employer ValueProposition)項(xiàng)目，旨在進(jìn)一步深化企業(yè)優(yōu)秀雇主形象，提升內(nèi)部員工的敬業(yè)度，提高工作效能。
注重人才本土化培養(yǎng)
沃爾瑪認(rèn)為，零售業(yè)是與人打交道的行業(yè)，需要員工跟顧客每天進(jìn)行互動(dòng)才能贏得忠實(shí)的顧客。同時(shí)，需要尊重當(dāng)?shù)夭煌奈幕?xí)慣，并在其中融入全球化的企業(yè)文化精神。
因此，為了發(fā)展人才，沃爾瑪格外注重人才的本土化，鼓勵(lì)人才多元化，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的國際視野，并精心為員工設(shè)計(jì)了完善的培訓(xùn)體系。
加速本土高潛質(zhì)人才培養(yǎng)
楊韻文指出，沃爾瑪80%以上的總經(jīng)理是從員工或一線經(jīng)理晉升的。這得益于一個(gè)清晰的人才發(fā)展通道機(jī)制——“PeoplePipeline”，它讓員工進(jìn)入公司后就清楚自己的職業(yè)方向。
“培養(yǎng)一位商場(chǎng)總經(jīng)理是從職業(yè)發(fā)展測(cè)評(píng)和人才盤點(diǎn)開始的。”楊韻文說。評(píng)估工具包括發(fā)展評(píng)估中心(DAC)、人才評(píng)閱、績效評(píng)估等，通過人才盤點(diǎn)分別評(píng)定出高潛質(zhì)的、表現(xiàn)穩(wěn)定的、有待改善的三種類別員工，然后，針對(duì)性地為員工分別提供不同的培訓(xùn)活動(dòng)。
對(duì)于有望承擔(dān)更高職位的高潛質(zhì)人才，沃爾瑪專門設(shè)有“人才加速發(fā)展計(jì)劃”，并讓其定期和主管回顧自身的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃實(shí)施情況，人力資源部則為其提供所需的發(fā)展資源。
普通員工在經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)和工作實(shí)踐后，他的教練會(huì)通過各種測(cè)評(píng)工具對(duì)其進(jìn)行全方位評(píng)估，判定員工是否做好向下一職位發(fā)展的準(zhǔn)備。如果員工能力就緒，又有升職或轉(zhuǎn)職機(jī)會(huì)，那么他就可以被安排到更有挑戰(zhàn)性的崗位。教練會(huì)針對(duì)其IDP開展“新星扶持計(jì)劃”，加速員工適應(yīng)新的崗位。
人才多元化：發(fā)展女性員工
沃爾瑪零售一線的商場(chǎng)總經(jīng)理男性居多，“但我們留意到，顧客群中大多數(shù)都是女性，所以，加大女性管理者的比例能更好地感應(yīng)、滿足顧客的需求點(diǎn)。”楊韻文表示。
于是，沃爾瑪在全國范圍內(nèi)大力推廣“女性領(lǐng)導(dǎo)力”項(xiàng)目，幫助她們提升女性管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力;安排女性員工與總裁共進(jìn)晚餐;邀請(qǐng)女性管理層分享她們事業(yè)成功、快樂生活的秘訣。在招聘、晉升等方面，沃爾瑪也都特別關(guān)注女性員工的比例和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
2009年，沃爾瑪還專門成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會(huì)”，每年舉辦女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展峰會(huì)，以推動(dòng)中國本土女性員工的職業(yè)發(fā)展，促進(jìn)人才的多元化。
目前，沃爾瑪中國近10萬員工中，超過60%的員工是女性，40%的管理層也是女性，并且分布在各個(gè)部門。“這讓沃爾瑪更加親和、溫暖地展現(xiàn)在消費(fèi)者面前。”楊韻文說。
打造本土人才的國際化視野
為發(fā)展具備全球化視野的本土人才，沃爾瑪還為這些“明日之星”設(shè)立全球人才計(jì)劃，使其既能洞察中國的零售市場(chǎng)，又能具備全球市場(chǎng)的前瞻性視野。
“每年我們都會(huì)挑選、派遣高潛質(zhì)的人才去海外學(xué)習(xí)，了解發(fā)達(dá)國家成熟的零售市場(chǎng)是如何運(yùn)作的。”楊韻文說。
在操作模式上，全球人才計(jì)劃也是和人才盤點(diǎn)相結(jié)合的。首先，盤點(diǎn)出一些高潛質(zhì)人才，然后，通過IDP了解其下一個(gè)目標(biāo)崗位，如果該崗位需要具備全球化視野能力，沃爾瑪就會(huì)為其定制專門的全球人才計(jì)劃。這個(gè)全球人才計(jì)劃是在不同的海外市場(chǎng)進(jìn)行的，持續(xù)時(shí)間為6~8周。期間，會(huì)有密集的培訓(xùn)，并要求其親臨當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)了解當(dāng)?shù)赝碌淖龇ā?/p>
基于UCM的員工培訓(xùn)體系
事實(shí)上，在沃爾瑪全球勝任力模型(UCM)框架下，無論是商場(chǎng)副總，中、高管理層，還是在門店專門為顧客挑選鮮肉的員工，都能獲得培訓(xùn)、輪崗、進(jìn)修等各種機(jī)會(huì)。
沃爾瑪所有培訓(xùn)項(xiàng)目、課程的開發(fā)與設(shè)計(jì)都是以UCM為出發(fā)點(diǎn)，完善的培訓(xùn)體系被分為課堂學(xué)習(xí)(Education)、經(jīng)驗(yàn)交流(Exposure)、實(shí)踐(Experience)三類，確保了員工個(gè)人能力發(fā)展與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的融合。
楊韻文以一位商場(chǎng)員工的成長歷程為例介紹說，員工入職后，首先會(huì)接受一系列培訓(xùn)，比如公司文化/服務(wù)培訓(xùn)、MLC電子課程學(xué)習(xí)，以及教練為其定制提供的崗位必備技能與知識(shí)培訓(xùn)等，確保其在正式上崗前足以勝任工作。
表現(xiàn)優(yōu)秀的員工將被選拔為部門的員工指導(dǎo)，通過員工指導(dǎo)培訓(xùn)項(xiàng)目來提升自己的專業(yè)管理能力，進(jìn)而承擔(dān)起部門基礎(chǔ)管理、新員工培訓(xùn)的職責(zé)，成為部門主管的儲(chǔ)備人才。
當(dāng)員工晉升為主管后，公司將進(jìn)一步為其提供諸如“基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”、“成功之路”系列課程等培訓(xùn)，幫助其提升管理技能。高潛力的主管還有機(jī)會(huì)進(jìn)入“潛龍計(jì)劃”項(xiàng)目進(jìn)行深造，考核測(cè)評(píng)合格者將成為商店副總經(jīng)理繼任者，進(jìn)入商場(chǎng)高級(jí)管理層的人才發(fā)展庫。
作為商場(chǎng)的高級(jí)管理人員，副總、常務(wù)副總、總經(jīng)理將得到更為豐富的培訓(xùn)資源，比如公司為其量身配置的“沃爾頓學(xué)院培訓(xùn)”、“高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”、“傳奇服務(wù)培訓(xùn)”等。
除了人才的縱向發(fā)展，沃爾瑪也鼓勵(lì)員工申請(qǐng)跨分區(qū)、跨部門的橫向發(fā)展。公司會(huì)定期向所有員工公布空缺的職位，鼓勵(lì)和支持員工選擇適合自己的職位。
聆聽員工的心聲
在引才方面，沃爾瑪結(jié)合完善的培訓(xùn)體系和人才發(fā)展通道，還建立了外部人才拓展渠道，以及多元化的聘用方式，積極吸納高素質(zhì)人才。
“校園招聘就是我們吸引和選拔人才的重要渠道之一。”楊韻文說。對(duì)于以“見習(xí)生”進(jìn)入公司的大學(xué)生，沃爾瑪人力資源部設(shè)計(jì)了“快速人才通道項(xiàng)目”，并明確告訴見習(xí)生，公司將把他們作為沃爾瑪未來的領(lǐng)導(dǎo)者來培養(yǎng)。之后，這些見習(xí)生將接受6個(gè)月的輪崗培訓(xùn)，期間，人力資源部會(huì)緊密跟蹤他們的培訓(xùn)狀況，定期聽取其意見、培訓(xùn)成果匯報(bào)。輪崗結(jié)束后，還會(huì)為他們舉辦有聲有色的“畢業(yè)典禮”。
楊韻文介紹，為了吸納人才，建立順暢的溝通渠道，聽取員工的心聲，已成為沃爾瑪管理層關(guān)鍵的工作內(nèi)容之一。
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