企業(yè)的人才戰(zhàn)略，其實應該是這樣的

　　金剛石和石墨，僅僅是因為碳原子排列的不同而價值大變。同樣，對人才的不合理運用，也會使人才的使用價值有天壤之別。

　　案例：

　　A公司是一家知名的高科技公司，背靠某大學雄厚的實力，業(yè)績突飛猛進。隨著公司的高速擴張，公司每年都招進大批人才，但公司領導仍時常感到人才的匱乏，千里馬難求。由于公司分支眾多，部門林立，許多工科碩士、博士被提拔為行政管理人員，瑣碎的日常事物和人員協(xié)調(diào)占據(jù)了他們的大量時間。而公司關鍵的開發(fā)、營銷部門卻是連連告急，要人報告接連不斷，面對現(xiàn)狀，公司領導百惑不解，為什么年年招進大批人才，卻不夠用。究竟是什么環(huán)節(jié)出了問題?

　　診斷：

　　A公司的情況反映了快速成長企業(yè)的一個普遍現(xiàn)象，眾多企業(yè)求才若渴,招進了大批人才，與此不相稱的卻是人才感覺無用武之地，沒有發(fā)揮自己的專長，人才隱性浪費嚴重。通過分析，我們發(fā)現(xiàn)，對很多企業(yè)來說，并不是真正缺乏人才，而是缺乏一種使?jié)撛谌瞬懦蔀楝F(xiàn)實人才的制度，具體到企業(yè)的實際運作，主要有以下原因：缺乏科學的職務分析;人力資源配置不合理;缺少人才施展的環(huán)境;人才識別機制不完善。

　　那么我們應該如何完善呢?

　　明確崗位責任：

　　由于沒有作好職務分析，使得A公司職能部門膨脹，營銷部門卻是人手不足。解決的方法之一就是對職務進行再規(guī)劃，對沒有發(fā)揮作用的職能部門消腫，把人員分流到需要的崗位。

　　很多公司沒有對職務進行科學的分析：人員每天要做些什么事，要擔負什么樣的責任，要完成什么樣的工作目標等沒有明確的規(guī)定。責、權、利不清，造成了很多人對工作無所適從，“很多人沒事做，很多事沒人做”，在很多地方已是習以為常。由于對職位沒有明確的任職標準，大材小用成了企業(yè)的一個突出現(xiàn)象。大學生當接待員，計算機碩士做文字排版，人才成了裝飾門面的花瓶。

　　另外，根據(jù)對價值鏈和業(yè)務流程的分析，企業(yè)對現(xiàn)有崗位和職位進行盤點，對不能提高效益和效率的部門和崗位進行“關停并轉”，把所有的工作落實到人，消除崗位重合和工作中的苦勞不均的現(xiàn)象。

　　把合適的人用在合適的崗位上：

　　同為碳原子的金剛石和石墨，僅僅因為排列的不同，就產(chǎn)生了截然相反的兩個物質(zhì)。同樣，對人才的不合理運用，也會使人才的使用價值有天壤之別。卓越的技術專家放在了領導崗位上，結果變成了一個蹩腳的管理者。像A公司，博士成了人事協(xié)調(diào)專員，金剛石被當成石墨用。另外，根據(jù)人格與工作相匹配的原則，通過管理軟件測評，了解企業(yè)員工思維方式、個性、能力傾向等，再將該員工放在能發(fā)揮其作用與能力相匹配的崗位上，其工作滿意度和潛能就會得到充分發(fā)揮，工作也就變成了事業(yè)。

　　根據(jù)矢量原理，當力都用在一個方向上時，就會產(chǎn)生合力大于分力的現(xiàn)象，而當力用不到一個地方，甚至用在反方向上，就會出現(xiàn)合力小于某個分力的現(xiàn)象。在企業(yè)中，由于個人目標與組織目標相背，就會出現(xiàn)內(nèi)耗，企業(yè)的運行效率就大大降低，人多卻辦不了事。

　　因此，在企業(yè)的團隊建設和項目小組中，除了個人目標與組織目標一致外，人員還應具有互補性，包括知識互補、能力互補、性格互補等，做技術的、干管理的各司其職，實現(xiàn)人才的合理搭配。否則，配置不合理，人人都想當專家、樹權威，誰都不服誰，大量的精力用在了內(nèi)耗上，企業(yè)目標是否完成就可想而知。

　　用制度來保障企業(yè)發(fā)展：

　　通過近幾年的咨詢體驗，我們深深體會到，人才缺乏是普遍現(xiàn)象，調(diào)查中99%的企業(yè)都說人才不夠用;而通過進一步分析，有相當一部分的企業(yè)并不是真正缺乏人才，而是沒有形成人才合理發(fā)揮的機制，有人才卻沒有用好。這種現(xiàn)象往往表現(xiàn)在現(xiàn)實企業(yè)中，老板總攬全局，大事小事老板一人說了算，部屬唯命是從，缺乏成長和展示才華的機會，人才雖多，卻派不上用場。而老板由于凡事親力親為，總感覺身心憔悴，沒有左膀右臂協(xié)助自己，也感嘆人才難覓。這樣的企業(yè)是非常危險的，領導一變，企業(yè)就全亂了套，好好的企業(yè)一朝就變了天。

　　因此，建立人才成長的健康環(huán)境，大批人才就會脫穎而出。其實，人才就在身邊，把身邊的人才用好，讓每個人的潛能得到充分發(fā)揮，企業(yè)就能獲得持久的競爭優(yōu)勢。改變這種狀況，就需要對企業(yè)進行管理轉型。變?nèi)酥螢榉ㄖ�，用制度體系來保障企業(yè)的健康發(fā)展。

　　老板和員工要互換角色，對部屬實施人性化管理，進行有效的授權，使他們成長為能自己制造能量的發(fā)電機，有多大的能量發(fā)多大度數(shù)的電。同時建立雙向的溝通機制，使員工獲得真正的尊重，他的行為就由被動變?yōu)橹鲃�，為老板分憂，為自己加壓。有了能征善戰(zhàn)、抱團打天下的員工隊伍，企業(yè)才能持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展。

　　給人才一個成長的空間：

　　在管理中“竹節(jié)文化”時時存在，企業(yè)中一些既得利益者會壓著那些比他們更有才能的人，官大一級壓死人。因此一個員工勝任與否，是由層級組織中的上司判定。這樣會產(chǎn)生兩種情況：假使上司仍處于能勝任的階層，他會以實際工作業(yè)績來評判部屬;如果上司已不能勝任，出于對自己利益的保護，他就會對下屬，尤其是有能力的下屬處處防范和刁難，使得下屬有才使不出，而老板此時還蒙在鼓里，總感覺招進的人雖多，能值得培養(yǎng)的卻是寥寥無幾。許多優(yōu)秀的員工，認同企業(yè)的價值觀，也非常關注企業(yè)的發(fā)展，就是由于看不慣上級的所作所為，憤而辭職。

　　因此，建立規(guī)范績效評估制度，并通過該制度的有效運行，以期發(fā)現(xiàn)企業(yè)值得培養(yǎng)的潛在人才。同時，建立合理有效的內(nèi)部升遷制度和競爭淘汰機制，是企業(yè)用好人才不可或缺的重要手段。只有真正做到這一點，大批的千里馬才會嶄露頭角。同時，接班人培養(yǎng)應形成制度，成為主管業(yè)績重要的考核指標。擁有充足的后備人才梯隊，企業(yè)成長才有持久的后勁。