上頭條的一腳——核心人才管理淺析
北京時間10月27日凌晨，張繼科在德國杜塞爾多夫舉行的2014年男乒世界杯決賽中4比3險勝隊友馬龍奪冠，這是新材料球時代產生的首個男單世界冠軍。獲勝的張繼科欣喜若狂，不僅以怒吼發(fā)泄心中的興奮和激動，更跑到場邊踢碎了廣告牌，隨后他也遭到了國際乒聯(lián)的處罰，將不能拿到4.5萬美元的冠軍獎金。因此，張繼科也被譽為“踢出了乒乓球史上最昂貴的兩腳”，此事件也迅速成為當日體育新聞頭條，原本關注度并不高的決賽視頻成為當日網絡點擊量最高視頻之一。
張繼科此舉緣何?或許我們在他的成長歷程中能夠了解一二。24歲的張繼科是中國乒乓球最年輕的大滿貫選手。迅速登頂之后的他卻一度失去了目標。而隨后的傷病以及內部競爭的激烈導致狀態(tài)不穩(wěn)定，成績下滑則把他推向了失信的境地。外號“藏獒”的張繼科勇奪新材料時代首冠，這才以如此驚世駭俗的暴力方式釋放來自管理團隊內部的壓力和來自外界的種種質疑。我們在這里不去討論體制是否需要完善還是運動員的個性需要了解，而是從企業(yè)人才的管理角度談談以張繼科為代表的明星員工的管理問題。
毫無疑問張繼科就是企業(yè)的關鍵人才和高潛力人才，那么面對這樣的人才，企業(yè)是如何發(fā)現(xiàn)，培訓，管理的呢?我們先看看明星企業(yè)微軟是如何做到的。
1.高潛力人才的識別(人才標準構建)
微軟推動以一項“充分發(fā)揮新人才的全部潛力”的實證研究，高潛力人才被定義為“有能力，敢于承諾，有上進心并能夠獲得成功的”那一部分人(能夠成為優(yōu)秀運動員或者能拿金牌的運動員)。這些人在企業(yè)中往往表現(xiàn)為有強烈的成長和成功的愿望。
2.杰出潛力人才等級分類(人才梯隊構建)
一旦運用人才標準識別出高潛力人才，微軟就會按照他們的職業(yè)生涯階段對他們進行規(guī)劃。高潛力人才被劃分成三個層次：第一層，經理管理人員，職能部門領導，業(yè)務領導，其發(fā)展重點是在重點領域建設領導力;第二層，經理人員和高級個人貢獻者，其發(fā)展的重點是理解微軟對領導人才的要求;第三層，初級個人貢獻者，其發(fā)展的重點是通過更大程度上的對業(yè)務的認識和理解來實現(xiàn)對領導人才的承諾和愿望。同時杰出潛力人才等級分類為高潛力人才提供發(fā)展經驗。
3.加快高潛力人才開發(fā)的推動力(落地實施)
研究表明，當學習和實際業(yè)務聯(lián)系時，新興領導人才會增強他們新的領導能力。最大限度的提高這種學習類型的發(fā)展過程被稱為“行動學習”。它通過以體驗為基礎的練習開發(fā)領導素質，分析能力和戰(zhàn)略思維方式。行動領導小組的中心是行動學習，公司鼓勵他們用自己的思想和行動，最大限度地開發(fā)自身的領導才能。(國乒也是通過進行以賽代練，多為球員創(chuàng)造參加大賽的機會為平臺，同時每個球員都是自己的領班教練，通過一對一的教練和指導，最大限度的開發(fā)球員自身的潛在素質)。
在現(xiàn)代人才管理中，核心人才的管理是企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展的關鍵。企業(yè)中的明星員工代表著企業(yè)的未來發(fā)展方向。如何發(fā)現(xiàn)核心人才并且進行有效的培訓，激勵以及管理，是需要企業(yè)務必仔細思考的。
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