企業(yè)可持續(xù)發(fā)展第一要務：A+人才計劃
導語：請想象，你手邊有兩個人選，可以遞補產(chǎn)品工程副總裁的空缺。這兩個人選都非常聰明，工作認真，在公司的表現(xiàn)成績斐然，總是能準時在預算內(nèi)達成目標。不過，你發(fā)現(xiàn)他們之間有一點不同。
候選人甲帶領(lǐng)的團隊成員表示，他們對自己的工作感到滿意，員工滿意度調(diào)查的給分略高于平均值。他們對候選人甲的評價大多是：“他的工作能力毫無疑問，但我不確定他是不是真的關(guān)心我。” 相反的，候選人乙?guī)ьI(lǐng)的團隊成員，對自己的工作和主管贊不絕口。有一個成員是這么說的：“她是一個貨真價實的領(lǐng)導者，而且對我個人的影響非常深遠。”
答案很明顯了，不是嗎?每個企業(yè)都想要可以啟發(fā)，并激勵部屬與同事的領(lǐng)導者。但令人意外的是，鮮少企業(yè)把啟發(fā)人心的能力，明確且扎實地融入領(lǐng)導力發(fā)展計劃中。許多公司認為，啟發(fā)人心的能力源自天生的性格，難以清楚描述與衡量，而且無法在企業(yè)環(huán)境中發(fā)展出來。
然而，多年經(jīng)驗告訴我們，事實恰好相反。啟發(fā)人心的能力并非天生的，而是可以培養(yǎng)的。在現(xiàn)今競爭極度激烈的大環(huán)境中，企業(yè)若能幫助員工學習與強化啟發(fā)人心的技能，就可以取得競爭優(yōu)勢。不過，要有效達成這個目標，企業(yè)首先要進行基本檢視，挖掘公司在培養(yǎng)領(lǐng)導人方面，進行得如何，對于領(lǐng)導力又有什么假設(shè)。
新環(huán)境里的領(lǐng)導力
近年來大環(huán)境的發(fā)展與變化，將企業(yè)世界重新洗牌。這些變化使得人們對價值有了新的定義，改變了人們的工作方式，同時扭轉(zhuǎn)了我們對職場的期待。最重要的是，這些變化讓啟發(fā)人心的力量變得極為重要，不只是在領(lǐng)導階層，而是涵蓋整個組織。主要有三項變化促成了這樣的狀況。
第一個變化是，競爭優(yōu)勢由產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到顧客經(jīng)驗，即使是產(chǎn)品導向的企業(yè)也不例外。近年來，成功的企業(yè)總是能透過提供高價值的產(chǎn)品或服務，獲得競爭優(yōu)勢。這個情況并沒有改變。不過，現(xiàn)在的企業(yè)還需要另一項同樣重要的能力：不只要提供令顧客滿意的體驗，還要讓他們感到驚喜。每天與顧客直接互動的第一線員工，決定了顧客體驗的品質(zhì)。公司的未來就掌握在他們手里。因此，企業(yè)需要讓第一線員工可以從工作中得到啟發(fā)，進而啟發(fā)顧客，這將是致勝關(guān)鍵。
第二個變化是工作性質(zhì)的改變。在二十一世紀，大多數(shù)的工作將涉及密切的團隊合作，而且主管多半不會給予太多監(jiān)督。有愈來愈多人的工作涉及跨職能的合作與匯報，他們往往在自我管理的團隊中，獨立工作。公司期待這些員工負起責任，自己想辦法完成工作。除非這些獨立性極高的團隊，有很強的工作動力和積極性，否則團隊如何能在主管不介入太多的情況下，順暢運作?因此，員工必須以工作熱情，竭盡全力完成工作，而且讓團隊與公司的其他成員，感染這股熱情。
這種愈來愈有彈性的組織架構(gòu)，使得二十世紀的員工主導了產(chǎn)生第三個變化�，F(xiàn)今的職場依賴的是內(nèi)在，而非外在的工作動力。員工之所以努力工作，是因為他們認同公司的使命與價值觀，而不是因為他們希望得到加薪或升遷。對于「我能得到什么好處」這個問題的思考，二十世紀的員工看重的是學習與鼓勵，而非傳統(tǒng)的行為激勵因子。不論透過領(lǐng)導人的作為，或是透過在員工身上的投資，啟發(fā)人心是企業(yè)吸引與留住頂尖人才的一大關(guān)鍵。
就領(lǐng)導力而言，這三個變化都指向一個事實：領(lǐng)導人光靠傳統(tǒng)的領(lǐng)導技能，已無法在新環(huán)境中立足。他們不能只會發(fā)號施令，也不能太過倚賴傳統(tǒng)的激勵工具，也就是胡蘿卜與棍子的做法。相反的，現(xiàn)今的領(lǐng)導人必須能夠帶動周遭的人，激發(fā)員工投入，創(chuàng)造互信氛圍。他們必須啟發(fā)自己的直屬團隊，并讓這股啟發(fā)力量層層傳遞到第一線員工。
發(fā)展新型態(tài)的領(lǐng)導力
企業(yè)現(xiàn)有的領(lǐng)導力發(fā)展計劃，是否能夠滿足這些新的需求?貝恩顧問公司最近進行調(diào)查，詢問遍布全球的三百位人力資源高階主管這個問題。其中有半數(shù)表示，公司的領(lǐng)導力發(fā)展計劃成效不彰，或效果無法持久。被問及原因時，有些人抱怨計劃的格局太小;有些人則表示，計劃的成效難以衡量，或是難以計算投資回報;還有人覺得，他們難以將各種發(fā)展領(lǐng)導力的做法，與公司的核心戰(zhàn)略連結(jié)。
這些意見都是事實。但我們的分析點出了一個更根本的問題，而且僅有少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人察覺到這個狀況。
現(xiàn)今的領(lǐng)導力發(fā)展計劃最大的問題在于，把達成績效的技能與啟發(fā)人心的技能混為一談，或是完全不把啟發(fā)人心的能力列入考慮。就算列入計劃，往往也把它與其他能力(從戰(zhàn)略思考與項目管理，到傾聽與開放)混在一起。他們試圖透過相同的模式達成目的，采用相同的方法，期待相同的結(jié)果。
然而，這兩種技能是截然不同的能力(參見附表)。達成績效的技能明確而具體;它的目的是促成清楚定義的結(jié)果。不論你要編列預算，還是組成項目小組，都有所謂的“正確方法”可以依循;相形之下，啟發(fā)人心的技能(例如理解他人或授權(quán)他人的能力)就抽象許多。在發(fā)展與應用方面，都極度因人而異。因此，這些技能需要通過自我覺察、展現(xiàn)真我與勇氣，才能獲得。大多數(shù)的領(lǐng)導力發(fā)展計劃，還不考慮把難以定義、過度個人化，或難以衡量的能力列入其中。于是，這個面向的領(lǐng)導力就被忽略了。即使現(xiàn)今環(huán)境最需要的就是這方面的能力。
創(chuàng)造更佳的領(lǐng)導力發(fā)展計劃
許多企業(yè)都知道，啟發(fā)人心可以帶來極大的好處。有啟發(fā)能力的主管，所帶領(lǐng)的部屬往往愿意承擔更多責任、對工作更滿意、更有生產(chǎn)力，而且離職率較低。不過，只有少數(shù)企業(yè)愿意從零開始，重新規(guī)劃領(lǐng)導力模式。因此，他們最大的挑戰(zhàn)是，保留既有計劃中的有利元素，再加入現(xiàn)在需要的啟發(fā)元素。
要保留(或是擬定)有利元素，需要先將公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導力模式與廣義的職場文化，緊密結(jié)合起來。企業(yè)應該鼓勵主管，在日常工作中展現(xiàn)領(lǐng)導力，并適當給予實質(zhì)的支持。此外，優(yōu)秀的領(lǐng)導力發(fā)展計劃需要靠數(shù)據(jù)來驅(qū)動，它必須有據(jù)可依，并衡量成果。最后，有成效的領(lǐng)導力發(fā)展計劃可以幫助企業(yè)獲得洞察，幫助做出重大人事決定。
然而，要發(fā)展啟發(fā)人心的技能，需要的不只是這些。一想到“啟發(fā)人心”，我們通常聯(lián)想到的是，歷史上令人敬佩的開路先鋒，例如科學家居里夫人(Marie Curie)與南非前總統(tǒng)曼德拉(Nelson Mandela)。不過，真正啟發(fā)我們的，大多是我們周遭的平凡人，也就是我們的導師和同事，家人和朋友，而不是某個遙不可及的偉大人物。雖然我們這輩子不太可能獲得諾貝爾獎，或是帶領(lǐng)國家進行全面改革，但假若我們知道什么是啟發(fā)人心的技能，以及該如何習得，我們?nèi)匀豢梢詥l(fā)身邊的人。
在設(shè)計新一代的領(lǐng)導力發(fā)展計劃時，企業(yè)應該將幾個重點列入考慮，以下是啟發(fā)人心的領(lǐng)導力所具備的特點：
■個人化�，F(xiàn)今的領(lǐng)導力發(fā)展計劃有一個特點，那就是認為一套制度適用所有情況。用這種思維來思考與達成績效有關(guān)的能力，可能還行得通，但啟發(fā)或激勵人心，并沒有所謂正確的道路可走。每個人具備的能力各不相同，因此，能夠啟發(fā)與打動每個人的技能，也各不相同。要學習啟發(fā)他人，首先要洞悉對方天生具備的潛能，并加以發(fā)展。
■優(yōu)勢取向。當你受到某人啟發(fā)，這個人往往具備某些讓他脫穎而出的技能。換句話說，一個人能夠啟發(fā)人心，是因為他「總是愿意傾聽我的心聲」，或「總是愿意授權(quán)給我，讓我超越現(xiàn)在的自己」。這個人之所以擁有這種力量，通常不是因為他中規(guī)中矩，而是因為他擁有某些令人望塵莫及的特長。因此，要發(fā)展啟發(fā)人心的領(lǐng)導力，我們要強化自己的少數(shù)幾項獨特長處，從而中和自身弱點，而不是試圖讓自己在各方面都很杰出。
■透過經(jīng)驗學習。達成績效的技能可以透過傳統(tǒng)的教室上課或在職訓練學習。但啟發(fā)人心的技能不然，這些技能必須透過練習，以及實際操作與體會習得。我們必須愿意提升自我覺察的能力，采取新的互動方式，檢視這些新方式的效果，并隨之調(diào)整。
■人人有資格。許多領(lǐng)導力發(fā)展計劃鎖定一小群人為目標，基本上就是高階主管與高潛力員工。于是，被排除在外的人，也就是公司里絕大多數(shù)的員工，永遠沒有機會開發(fā)啟發(fā)人心的技能。然而，組織的每個角落都需要有啟發(fā)力的領(lǐng)導者，而不只是傳統(tǒng)的指揮鏈。
■需要時間累積。企業(yè)要讓員工在職業(yè)生涯的早期階段，就開始培養(yǎng)啟發(fā)人心的能力，而不是等到他們成為主管的時候，才這么做。開始得愈早，這些能力以及組織文化與領(lǐng)導人才的培養(yǎng)，就有更多時間不斷累積，變得愈來愈強、愈來愈有價值。
現(xiàn)在，有不少杰出企業(yè)開始根據(jù)這些原則，制定新的領(lǐng)導力發(fā)展計劃。這些企業(yè)非常清楚，自己的競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)顧客體驗的能力。他們知道在今日職場中，工作的性質(zhì)已經(jīng)轉(zhuǎn)變，員工希望從工作得到的，不只是一份薪水和主管的拍肩贊許。他們看重并想尋找的，是前述的候選人乙，也就是真正能夠啟發(fā)員工的領(lǐng)導者。他們也想在整個組織內(nèi)，積極發(fā)展啟發(fā)人心的能力。
對二十世紀的企業(yè)來說，傳統(tǒng)的領(lǐng)導力發(fā)展計劃或許足以滿足企業(yè)對領(lǐng)導人才的需求。但今日的世界已大不相同：它對工作者有更高的要求，而且變化更加快速;不過，這同時意味每個人有更多的機會。假如企業(yè)能適當?shù)刂С峙c發(fā)展啟發(fā)人心的領(lǐng)導力，必定能為自己創(chuàng)造更有生產(chǎn)力的未來。