科技公司的人才戰(zhàn)略值得借鑒

　　科技企業(yè)屬于最具創(chuàng)新力的組織，因為它們處在一個日新月異的行業(yè)。迅速發(fā)展的技術(shù)、逐步增長的消費需求以及來自全世界的競爭者，都迫使它們不得不以創(chuàng)新求發(fā)展。

　　科技公司一般都是知識密集型企業(yè)：它們對知識的依賴程度遠高于其他行業(yè)。這也就意味著這些企業(yè)要依靠員工的知識和創(chuàng)意，同時也要依靠組織內(nèi)部傳遞和運用這些信息的能力。因此，對他們而言，吸引和留住那些具備公司所需關(guān)鍵知識和技術(shù)且聰明能干的員工是至關(guān)重要的。

　　這類專業(yè)技術(shù)人員往往廣泛分散在勞動力大軍中，所以跟其他傳統(tǒng)行業(yè)相比，科技公司必須能夠激勵員工在創(chuàng)新的過程中懂得學(xué)習(xí)、分享和合作。

　　管理方式

　　在這種情境下，管理方式往往就比較重要了。“走動式管理”(management by walking around)一詞便是對Dave Packard管理方式最好的詮釋。Dave Packard是電子業(yè)巨頭惠普公司(Hewlett Packard)的聯(lián)合創(chuàng)始人，他總是順道走訪員工來感受員工士氣以及了解他們的工作進展。科技企業(yè)也率先采取這種平等的制度(falt hierarchy)，消除等級和地位差異，為員工之間知識的交流掃清障礙。

　　對管理者以及人員管理體系的設(shè)計者來說，確保知識快速、便捷地傳播，確實是個挑戰(zhàn)。這就要求公司內(nèi)部專業(yè)人才之間知識的平行流動在速度(和響應(yīng)力)方面獲得與上下級之間知識的垂直流動一樣的重視。

　　交流與文化

　　分享知識，便很容易了解員工之間的共識。試想一下，如果銷售部、工程部以及財務(wù)部都嘗試互相交流，那么從某種層面上，這就意味著可以在了解其他人工作的基礎(chǔ)上提出自己工作中的難點;從另一層面來看，這也是了解公司的一種方式，可以了解公司的非正式規(guī)定、文化以及戰(zhàn)略。

　　恰恰這種對人才、知識共享以及共識的渴求，很大程度上受到管理方式的影響，所以科技公司常常逆潮流而上，這不足為怪。像最近的音樂流媒體服務(wù)供應(yīng)商Spotify和酒店預(yù)訂網(wǎng)站Laterooms，就著重強調(diào)文化的重要性，還要求應(yīng)聘者的價值觀要與公司一致。

　　谷歌公司原來招聘時采用令人討厭的腦筋急轉(zhuǎn)彎式(brainteaser)問題(比如“一輛校車上可以塞進多少高爾夫球”)，而現(xiàn)在已經(jīng)開始嘗試衡量求職者的經(jīng)歷與公司文化的符合度。

　　一些人可能認為薪水非常重要，但是在領(lǐng)先的科技公司所創(chuàng)造的智力刺激環(huán)境中，可以說薪水還不是最重要的。在領(lǐng)先的科技企業(yè)工作，薪酬并不像人們想象的那么穩(wěn)定，居于首位的還是一些實質(zhì)性的利益，比如與其他人才協(xié)作、設(shè)計出世界級產(chǎn)品以及創(chuàng)造讓世界更加美好的事物。

　　善待他人亦能收獲自我

　　對公司來說，能夠雇傭到合適的、能與公司共患難的員工是極其重要的。歷史上，在全球最為長久、最為成功的一些公司都非常重視與員工的長期合作關(guān)系。它們給予員工足夠的信任與信心，使其無論在公司業(yè)績輝煌時還是危機重重時都能夠甘愿為公司奉獻自己的一切。防止員工流失往往比較困難，且代價很難大。

　　IBM公司近期在著手推進一個員工再培訓(xùn)計劃(programme to retrain employees)，同時，還暫時削減了他們的薪水。這樣IBM公司既能對技術(shù)落后員工進行再培訓(xùn)，又能以這種方式平衡培訓(xùn)費用。不僅如此，它還向員工傳遞了一個信號：“你們要相信公司還是很關(guān)照很重視你們的”。對于和員工持續(xù)保持社會契約關(guān)系的雇傭者，員工會用承諾、信任以及加倍的努力作為回報。

　　科技公司更希望采用創(chuàng)造性的方法來吸引和留住員工，他們更希望通過團隊協(xié)作的形式展開工作、賦予員工更多的自主性、在硬實力和軟實力培訓(xùn)上投資、提供長期的工作保障。這些做法在知識密集型行業(yè)中比較常見，也能夠為它們帶來比傳統(tǒng)行業(yè)更高的收益。

　　一個快速思維實驗揭示了這個觀點的智慧之處：有的企業(yè)將自己比喻成校園，可你又聽說過有多少高技術(shù)企業(yè)愿意將自己比作工廠呢?