企業(yè)人才戰(zhàn)略的精髓
人才，是富國強(qiáng)民的基礎(chǔ)，更是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。進(jìn)入全球化時(shí)期，人才爭奪戰(zhàn)從未停息過。企業(yè)必須經(jīng)常思考企業(yè)吸引、激勵(lì)和留住員工的方式。然而，令人吃驚的現(xiàn)實(shí)是：在面對(duì)如何發(fā)現(xiàn)、激勵(lì)和留住員工的挑戰(zhàn)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)總是回天乏術(shù)。
由于信息化加速了人才流動(dòng)，發(fā)現(xiàn)人才可能是企業(yè)唯一最重要的管理要?jiǎng)?wù)。人才爭奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在未來幾年將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，甚至沒有其他哪個(gè)全球趨勢(shì)會(huì)有如此重要。人們普遍認(rèn)為，為解決這一問題而進(jìn)行的代價(jià)高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)老總更覺灰心喪氣。過去幾年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進(jìn)行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會(huì)議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢(shì)在必行，但企業(yè)還做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至只是做了些表面文章，以致白白浪費(fèi)了資源。只有人力資源部門能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的人才戰(zhàn)略：企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到底需要多少員工?在哪里需要這些員工?這些員工又應(yīng)該擁有什么技能?不幸的是，有些企業(yè)的人力資源高管的可信度和影響力出現(xiàn)下降，該職能部門也未能建立起許多關(guān)鍵的能力，使人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才戰(zhàn)略，這才是問題的關(guān)健。
企業(yè)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人需要將其工作重心從高級(jí)管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求。人力資源部門只是服務(wù)最高層!本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細(xì)分和內(nèi)部營銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價(jià)值主張。當(dāng)然，人力資源總監(jiān)應(yīng)該掌握更為深厚的業(yè)務(wù)知識(shí)，以培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能，使人力資源部門對(duì)業(yè)務(wù)單元而言更為可信。
綜上所述，企業(yè)怎樣把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)的總體戰(zhàn)略?業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人和部門經(jīng)理必須對(duì)人的重要性樹立根深蒂固的信念——領(lǐng)導(dǎo)人必須有開發(fā)員工的能力，促進(jìn)員工的職涯發(fā)展，管理個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。與此同時(shí)，人力資源專業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為人才戰(zhàn)略的能力。業(yè)績頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強(qiáng)有力的人文化確實(shí)可以強(qiáng)化企業(yè)員工價(jià)值主張的一個(gè)關(guān)鍵部分。同時(shí)企業(yè)需要將人才管理視為一項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，企業(yè)高管必須投入大量時(shí)間制定能吸引、激勵(lì)和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個(gè)戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個(gè)層面的人才，制定多種員工價(jià)值主張來吸引和留住不同種類的員工，并且強(qiáng)化人力資源部門的作用和能力，那么，人才戰(zhàn)略就成功了，員工價(jià)值也能得到最大提升!企業(yè)也一定有良好的效益和長期健康的發(fā)展。
然而，很多企業(yè)未能對(duì)這些問題給予足夠的重視，企業(yè)高管所面對(duì)的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務(wù)單元間缺乏協(xié)作和人才共享、低效的部門管理、對(duì)人力資源專業(yè)人員的作用認(rèn)識(shí)不清，仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術(shù)問題，而不是將其視為長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中一個(gè)不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關(guān)注，并且投入充沛的資源。
為了成功地管理人才，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到：人才戰(zhàn)略不能僅僅只關(guān)注績優(yōu)者;不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因?yàn)槟臣移髽I(yè)工作(并繼續(xù)留任);人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵(lì)，以制定出有效的解決方案。只有這樣的認(rèn)識(shí)，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。
應(yīng)該說，人口狀況的變化、全球化和知識(shí)型雇員的增加，正迫使企業(yè)更加重視人才。然而，挑戰(zhàn)并不只是來自于外部;企業(yè)內(nèi)部的問題也使得情況惡化。一個(gè)特別的人口狀況挑戰(zhàn)來自80后，他們觀點(diǎn)的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過剩和過分熱心的父母的影響。與年長的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業(yè)自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯視作由一系列二到三年的小篇章組成，隨時(shí)準(zhǔn)備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業(yè)就會(huì)面臨人員流失率高的風(fēng)險(xiǎn)。80后讓人感覺管理他們要比管理他們的前輩困難得多。許多企業(yè)一直在熱切地注視著這一人才來源，但要駕馭這一新的人口趨勢(shì)并不簡單。
另一個(gè)挑戰(zhàn)是，企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張進(jìn)入新的國際市場(chǎng)時(shí)所面臨的全球化的挑戰(zhàn)。為了在異國獲得成功，企業(yè)必須要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀的當(dāng)?shù)厝瞬牛@些人清楚當(dāng)?shù)刈錾獾姆绞�，也了解�?dāng)?shù)氐目蛻�，特別是正在壯大的中產(chǎn)階級(jí)的需求。
最后一個(gè)挑戰(zhàn)是來自于知識(shí)型就業(yè)人員，這是多數(shù)企業(yè)中增長最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性。知識(shí)型員工有所不同，因?yàn)樗麄兡鼙绕渌麊T工創(chuàng)造出更高的利潤，并且，他們的工作只需極少的監(jiān)督。不過，同一行業(yè)中的知識(shí)密集型企業(yè)的業(yè)績相差甚遠(yuǎn)，這表明有些企業(yè)在努力從這一新擴(kuò)大的勞動(dòng)力群體中獲取價(jià)值。另外，支持其工作的技術(shù)已創(chuàng)造出更快和更好的信息共享方式，這進(jìn)一步推動(dòng)了對(duì)此類員工的需求，并擴(kuò)大了他們的潛在影響。
企業(yè)目前遇到的人才問題在很大程度上應(yīng)歸咎于企業(yè)本身。的確，對(duì)于短期業(yè)績的偏重在很大程度上應(yīng)由股東和投資分析師們負(fù)責(zé)，但管理人員往往是以被動(dòng)反應(yīng)的方式對(duì)待人才，短期化思維分散了管理者對(duì)于人才物色和職涯發(fā)展等長期問題的注意力。由于對(duì)人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本，管理人員可能會(huì)通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢(shì)可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)將注意力放到短期業(yè)績上。
當(dāng)企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)，它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視大多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。因此，可以這樣說，思維習(xí)慣才是人才管理的真正障礙。重新定義企業(yè)的人才問題使一些企業(yè)正在成功地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，而其他的企業(yè)則急需著手應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應(yīng)。人口狀況、全球化和知識(shí)型工作的特點(diǎn)都構(gòu)成了長期的挑戰(zhàn)，即企業(yè)應(yīng)把勞動(dòng)力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心位置，企業(yè)應(yīng)在這些問題上投入更多時(shí)間，在認(rèn)為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更大影響的三個(gè)重要領(lǐng)域擴(kuò)展對(duì)于人才爭奪戰(zhàn)的思考。
人才爭奪戰(zhàn)強(qiáng)調(diào)招募和留住企業(yè)的A類員工(業(yè)績最優(yōu)的20%左右的管理人員)，這些績優(yōu)者改善運(yùn)營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優(yōu)者的薪酬應(yīng)比一般人高出40%。如今，頂尖人才對(duì)企業(yè)業(yè)績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點(diǎn)在于，企業(yè)無法承受因忽視其他員工的貢獻(xiàn)而付出的代價(jià)(相當(dāng)重要的原因是知識(shí)型工作的擴(kuò)展)。因此，企業(yè)不能忽視B類員工作出的寶貴貢獻(xiàn)：這些有能力、穩(wěn)定的員工構(gòu)成了任何企業(yè)的員工隊(duì)伍的主體。故而，企業(yè)應(yīng)實(shí)施管理至關(guān)重要的多數(shù)人的戰(zhàn)略，而不應(yīng)該冒疏遠(yuǎn)大多數(shù)員工的風(fēng)險(xiǎn)僅僅去關(guān)注業(yè)績最優(yōu)者。對(duì)社會(huì)資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中工作才會(huì)更高效。當(dāng)這樣的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)缺失或隔絕時(shí)，業(yè)績也會(huì)受損。
總之，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚(yáng)的群體：一線員工、技術(shù)專家乃至間接員工(如：為供應(yīng)商、承包商和合資伙伴工作的員工)對(duì)企業(yè)的總體成功來說往往與A類員工一樣至關(guān)重要。經(jīng)驗(yàn)表明，僅關(guān)注績優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進(jìn)而損害企業(yè)的總體業(yè)績。一個(gè)更為包容的方法是把員工隊(duì)伍視為由多個(gè)積極創(chuàng)造或運(yùn)用知識(shí)的人才群體組成的一個(gè)集合體。
在人才管理上，曾有人強(qiáng)調(diào)制定和傳達(dá)一個(gè)強(qiáng)有力的員工價(jià)值主張的重要性，這個(gè)價(jià)值主張就是高級(jí)管理層解釋為什么一個(gè)聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運(yùn)用這個(gè)價(jià)值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個(gè)價(jià)值主張，這是一種日漸過時(shí)的作法�？紤]到人口狀況和其他趨勢(shì)，成功的企業(yè)正調(diào)整雇主的品牌，以針對(duì)擁有不同的價(jià)值觀、理想抱負(fù)和期望的不同細(xì)分群體，有時(shí)這種群體區(qū)分還必須更加細(xì)化。
不容置疑跨國公司必須與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)激烈爭奪人才，它們度身定制員工價(jià)值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進(jìn)行學(xué)習(xí)等的機(jī)會(huì)。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時(shí)具有說服力，而且對(duì)許多人來說也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。更有針對(duì)性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如引進(jìn)一些被證明有較強(qiáng)激勵(lì)作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級(jí)經(jīng)理相當(dāng)?shù)男匠�，以及參與制定研究和產(chǎn)品開發(fā)工作日程的機(jī)會(huì)。對(duì)這些技術(shù)專家的業(yè)績是由高級(jí)技術(shù)人員而不是部門經(jīng)理來進(jìn)行考核。
在人才系統(tǒng)中，人力資源專業(yè)人員主要專注于制定和管理標(biāo)準(zhǔn)流程，特別是招聘、培訓(xùn)、薪酬和業(yè)績管理。其實(shí)人力資源部門應(yīng)該維持其對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務(wù)單元的部門經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。