微軟用人:寧缺毋濫,人盡其才

　　美國微軟公司從成立到現(xiàn)在已經走過了25年的歷程.從最初的兩個人發(fā)展到現(xiàn)在的3萬多人，并從屈指可數(shù)的資金一躍成為世界第二大富豪。有人說，微軟公司之所以一路順風，是與比爾.蓋茨高超的用人制度分不開的。

　　低薪高股，留住頂尖人才

　　微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業(yè)。微軟公司職員可以擁有公司的股份，并可享受15%的優(yōu)惠，公司高級專業(yè)人員可享受巨大幅度的優(yōu)惠，公司還給任職一年的正式雇員一定的股票買賣特權。微軟公司職員的主要經濟來源并非薪水，股票升值是主要的收益補償。公司故意把薪水壓得比競爭對手還低，創(chuàng)立了一個“低工資高股份”的典范，微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不過給股票持有者股息，持股者回收到的利潤純粹來自于市場價格的攀升。這種不向員工保證提供某種固定收入或福利待遇，而是將員工的收益與其對企業(yè)的股權投資相聯(lián)系，從而將員工個人利益同企業(yè)的效益、管理和員工自身的努力等因素結合起來的做法，具有明顯的激勵功效。

　　在當今這個跳槽普遍盛行的時代，為什么微軟能夠“生產”數(shù)以千計的百萬富翁，且對公司忠心耿耿?原因只有一個，那就是微軟建立了一套網羅頂尖人才，珍惜頂尖人才的機制，建立了一種“寧缺毋濫，人盡其才”的選人用人模式。難怪蓋茨坦言：“如果把我們公司頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。”也許，這就是微軟成功的秘訣所在。

　　精挑細選，不讓最優(yōu)秀的人才“漏網”

　　根據(jù)微軟的記錄，公司每年接到來自全世界各地的求職申請達12萬份。面對如此眾多的求職者，比爾.蓋茨并不滿足，他認為許多令人滿意的人才沒有注意到微軟，因而會使微軟漏掉一些最優(yōu)秀的人。于是，在微軟的發(fā)展史上曾發(fā)生了許多較比爾.蓋茨的財產快速增長更加激動人心的尋找人才的故事。據(jù)說，不論世界上哪個角落有他滿意的人才，他便不惜任何代價將其弄到微軟公司。他安排的很多“面試”，不是在考人家，而是在求人家。用微軟研究院副院長杰克.巴利斯的話說，是在“推銷式面試”。有趣的是，微軟“考官”們“求人家”的時候所迸發(fā)出來的那種興奮感，甚至還要超過“考人家”。他們知道誰是值得他們“懇求”的人，其“懇求”的方式常常會出人預料。在西方記者撰寫的關于微軟的書籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的兩位計算機奇才——吉姆.格雷和戈登.貝爾，在微軟千方百計的說服下終于同意為微軟工作，但他們不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰雨。比爾.蓋茨說，這好辦，就在“硅谷”為他們建立了一個研究院。

　　知識地圖，協(xié)調員工與團隊的發(fā)展

　　有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機。在這座知識工廠里，蓋茨是全球知識精英的超級工頭。在其帶領下，員工的心血智慧結晶為眾多暢銷軟件，使微軟成為有史以來最具價值的知識創(chuàng)造型企業(yè)。

　　為了讓這一群知識精英能夠合作無間，微軟的IT團隊花費了相當多的時間和精力，建構起一套敏捷的知識管理系統(tǒng)，微軟的人員“知識地圖”可以說是這套知識管理系統(tǒng)的最佳代表之一。

　　這張“知識地圖”是1995年10月開始制作的。當時，微軟的資訊系統(tǒng)小組開展了一項“技能規(guī)劃與開發(fā)計劃”。他們把每個系統(tǒng)開發(fā)人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以便協(xié)助公司維持業(yè)界領導地位的能力，同時讓員工與團隊的配合更加默契。微軟的這一計劃分為5個主要階段：為知識能力的形態(tài)與程度建立起架構，明確某特定工作所需要的知識;為個別員工在特定工作中的知識能力表現(xiàn)評分;在線上系統(tǒng)執(zhí)行知識能力的搜尋;將知識模型和教育訓練計劃結合起來。對于員工的知識能力，微軟采用了基礎水準能力、地區(qū)性或獨特性的知識能力、全球水準能力和普遍性能力等四種知識結構形態(tài)來評估。當管理者想為新專案建立團隊時，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而只要向這個系統(tǒng)咨詢就可以了。微軟推動“知識地圖”的做法，表現(xiàn)出公司管理階層重視知識，并支持知識的交流。“知識地圖”不但使員工更容易找到所需的知識，也表明企業(yè)知識屬于企業(yè)全體而非個人。