雀巢：培訓(xùn)是留住人才的最好方法

　　把晉升機(jī)會(huì)留給經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工

　　在雀巢，幾乎所有的中高級(jí)經(jīng)理人都是經(jīng)過(guò)層層培訓(xùn)及生涯規(guī)劃后選拔出來(lái)的。而這些培訓(xùn)也都是在職進(jìn)行的，輔導(dǎo)和訓(xùn)練是每個(gè)經(jīng)理職責(zé)的一部分，而每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目都是在員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的框架下提議組織的，因此，參加培訓(xùn)是出于員工自身發(fā)展的需求，而不會(huì)被當(dāng)作某種獎(jiǎng)勵(lì)。

　　愿意學(xué)習(xí)是在雀巢工作一個(gè)不可缺乏的態(tài)度，所以，只要員工表現(xiàn)好，有學(xué)習(xí)的熱情和進(jìn)取心，愿意承擔(dān)更大的責(zé)任，雀巢就能提供完善的培訓(xùn)及更多的工作挑戰(zhàn)。對(duì)于公司的非核心業(yè)務(wù)，雀巢一般會(huì)考慮采取外包的方式加以解決。在雀巢(中國(guó))人力資源及培訓(xùn)總監(jiān)陳云雀看來(lái)，“培訓(xùn)屬于人力資源的核心，永遠(yuǎn)不會(huì)外包。”

　　雀巢在中國(guó)也開(kāi)設(shè)了企業(yè)大學(xué)，雀巢中國(guó)區(qū)總裁鮑爾親自擔(dān)任校長(zhǎng)，由高管授課，學(xué)員在整個(gè)公司范圍內(nèi)選拔，參加10個(gè)單元的培訓(xùn)，教授與雀巢相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力、管理、創(chuàng)新、行銷(xiāo)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等課程。

　　除此之外，雀巢中國(guó)自2000年開(kāi)始就啟動(dòng)了每批為期兩年左右的“雀巢中國(guó)管理發(fā)展計(jì)劃”，目標(biāo)旨在到2010年培訓(xùn)500名具有發(fā)展?jié)撃艿闹袊?guó)本土管理人員，為其提供更廣闊的成長(zhǎng)和職業(yè)生涯空間。

　　“雀巢未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)從這里選拔，目前已經(jīng)培養(yǎng)出4期畢業(yè)生，正在選拔第6期。”通過(guò)這一培訓(xùn)項(xiàng)目，有越來(lái)越多的學(xué)員已經(jīng)開(kāi)始取代外籍管理者，成為雀巢(中國(guó))培養(yǎng)的一批本土中高層經(jīng)理人。陸明就是這一培訓(xùn)班的首批學(xué)員之一，其他仍有多個(gè)像他這樣的員工分別在不同的崗位上任職。

　　現(xiàn)在，還經(jīng)常有獵頭給陸明打電話，表示有更高薪的職位希望他考慮。“公司有完善的培訓(xùn)機(jī)制，并為我們提供了很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，我的能力完全可以在這里得到發(fā)揮。”陸明笑稱(chēng)。

　　在雀巢中國(guó)區(qū)，本土化只作為培訓(xùn)的一個(gè)結(jié)果。“現(xiàn)在的1.3萬(wàn)名員工中，有80余名外籍員工，如果培訓(xùn)只是為了取代外籍人員此數(shù)量太小，所以我們要做的是整體組織的快速發(fā)展，除了本土化外還能輸出更多本土人才進(jìn)行海外派遣。”

　　雀巢(中國(guó))鼓勵(lì)本土員工進(jìn)行國(guó)際交流，在目前的組織體系里，員工構(gòu)成就來(lái)自十七八個(gè)國(guó)家。“我們提拔高管人員并且需要幫助他能成功地?fù)?dān)當(dāng)新的任務(wù)，根據(jù)職位的職能和領(lǐng)導(dǎo)力需求，把合適的領(lǐng)導(dǎo)者提升上去，而并非按照地域、國(guó)籍、膚色人種來(lái)選拔。”

　　陳云雀說(shuō)，在對(duì)本土員工的培訓(xùn)策略上，雀巢并不倡導(dǎo)速成，公司有很多管理人員都是從儲(chǔ)備干部或基層做起，要至少10年以上時(shí)間才能成長(zhǎng)為高級(jí)管理人才。“中國(guó)市場(chǎng)還很年輕，強(qiáng)調(diào)員工要踏實(shí)進(jìn)取，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的礪練后自然會(huì)成功。”

　　隨著人才厚度的不斷積累，陳云雀也開(kāi)始嘗試將一些優(yōu)秀的本土經(jīng)理人向海外輸送，每年平均會(huì)有10個(gè)人進(jìn)行調(diào)崗，被派往國(guó)外工作一段時(shí)間。目前就有員工在不同的職能分派到全球不同地區(qū)工作，李申就是其中之一，他目前的職務(wù)是雀巢馬來(lái)西亞公司采購(gòu)經(jīng)理，兩年后回國(guó)，將擔(dān)任更重要的職務(wù)。同樣，陳云雀每年都要從大學(xué)里選拔近40名左右的新生作為儲(chǔ)備干部。

　　就是在這種不緊不慢的節(jié)奏中，雀巢在中國(guó)完成了它的本土化策略。目前位于黑龍江雙城的雀城公司是中國(guó)區(qū)最大的工廠，有員工1000余名，在早年這里還有多位外籍經(jīng)理，現(xiàn)在除了廠長(zhǎng)外，100%都是本土人士。在李申看來(lái)，換崗的好處是既可以學(xué)習(xí)新的知識(shí)，又能換個(gè)環(huán)境學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)不同國(guó)籍的員工。

　　眼光投向長(zhǎng)遠(yuǎn)

　　對(duì)許多公司而言，很少有將培訓(xùn)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期性留人策略執(zhí)行下去，更多是將培訓(xùn)作為員工福利或提升技能的短期激勵(lì)手段，即便如此，培訓(xùn)對(duì)員工來(lái)說(shuō)也是“饑一頓，飽一頓”，特別是在經(jīng)濟(jì)狀況吃緊或外部環(huán)境稍有風(fēng)吹草動(dòng)時(shí)，企業(yè)首當(dāng)其沖要將培訓(xùn)預(yù)算砍掉。

　　在雀巢(中國(guó))，培訓(xùn)不但得到了長(zhǎng)期堅(jiān)持，而且他們通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到了留住人才的目的。當(dāng)然，這么做的前提是公司領(lǐng)導(dǎo)者或HR管理人員有足夠的耐心和信心。

　　“我們堅(jiān)持長(zhǎng)期人員互調(diào)和輸送人才到海外培訓(xùn)。雖然這些是很花成本的，而且不能排除培訓(xùn)回來(lái)后員工因各種原因流失掉。”但在陳云雀看來(lái)，長(zhǎng)期的人力資源策略，不能因噎廢食。更不能因?yàn)閭�(gè)別流失案例就影響整個(gè)人力資源策略。“雀巢很獨(dú)特的一點(diǎn)是希望能夠提供員工更多機(jī)會(huì)，以適應(yīng)國(guó)際視野和國(guó)際交流，這是不能被國(guó)內(nèi)的其他訓(xùn)練所取代的。因此，我們更多會(huì)考慮如何將送到國(guó)外的員工長(zhǎng)期留在公司，但不會(huì)改變?cè)谌瞬磐顿Y方面的策略，會(huì)更加謹(jǐn)慎小心地選擇人才，挑選一些符合價(jià)值觀、愿意與公司有長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的員工。”

　　“多年來(lái)看到本地人才在經(jīng)過(guò)有制度的人才規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展后的成長(zhǎng)和貢獻(xiàn)，這些投資是絕對(duì)值得的。”陳云雀表示，“在雀巢，人永遠(yuǎn)是第一位的”。

　　“我們也有一些不成功的案例，如培訓(xùn)或升遷后離職，但是并不會(huì)因此停頓或減少培訓(xùn)機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@是管理層已承諾的一項(xiàng)長(zhǎng)期投資。”陳云雀說(shuō)，雀巢(中國(guó))人才的流失率每年有5%，他們也有的是參與公司培訓(xùn)完后走掉的。“畢竟組織越到上層職位越少，并非都能滿足每位員工的期望。”

　　但從人力資源管理角度來(lái)看，陳云雀認(rèn)為，適當(dāng)?shù)母吖芰鲃?dòng)是正常的，“任何一個(gè)組織中，都不可能為了滿足某一個(gè)人的需求而破壞公司既有的制度。人才市場(chǎng)上永遠(yuǎn)都有比雀巢提供更高薪水、更高職位的公司，這是無(wú)法避免的。”

　　2008年雀巢有接近14%的員工走掉。今年，陳云雀估算這一比例應(yīng)該可以降到10%左右。“雀巢是快速消費(fèi)品行業(yè)，1.3萬(wàn)名員工中有40%是業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員很容易流失的。”陳云雀介紹說(shuō)，工廠里的員工在過(guò)去還相對(duì)穩(wěn)定，最近兩年專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員也開(kāi)始流動(dòng)。“但員工整體的流動(dòng)率還是低于行業(yè)整體水平的。”

　　在人才流失率方面，陳云雀希望雀巢比行業(yè)內(nèi)正常的流失率低20%，這是她給自己設(shè)定的目標(biāo)。

　　“面對(duì)走失的人才，我也心痛，也有考慮過(guò)人力資源策略的有效性，是否有必要做修正。但我們不會(huì)改變長(zhǎng)期的人力資源策略，還會(huì)一如既往地提供人才培訓(xùn)與長(zhǎng)期發(fā)展。這就是雀巢的獨(dú)特之處，即如何讓員工進(jìn)入組織后不間斷學(xué)習(xí)，持續(xù)成長(zhǎng)。”在培訓(xùn)策略與投入力度上，陳云雀顯得很堅(jiān)決。

　　“我們追求的是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，未來(lái)這些人中只要有一個(gè)能擔(dān)任大中華區(qū)總裁或其他市場(chǎng)的總經(jīng)理，那么這種投入就是值得的。”事實(shí)上，雀巢大部分有創(chuàng)意的新產(chǎn)品研發(fā)，都出自接受過(guò)培訓(xùn)的員工之手，“培訓(xùn)可以開(kāi)拓視野，為公司產(chǎn)品帶來(lái)創(chuàng)新，這也是很好的回報(bào)。”

　　新挑戰(zhàn)

　　每個(gè)公司都會(huì)把員工成長(zhǎng)當(dāng)作組織和人力資源的長(zhǎng)期策略，但如何把策略化作行動(dòng)，把人才留住，對(duì)于人力資源部來(lái)講是有挑戰(zhàn)的。雀巢公司1990年進(jìn)入中國(guó)，在10年前開(kāi)始發(fā)力，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展太快，員工招聘與培養(yǎng)難以跟上業(yè)務(wù)發(fā)展速度。于是，時(shí)任雀巢中國(guó)區(qū)的總裁便去總部尋求人才援助，同時(shí)希望這些“外援”將來(lái)能輔助本土人才發(fā)展。

　　“但總部能給予的幫助也很少，無(wú)法引入外派人員的情況下，只能自己培養(yǎng)本土人才。于是，當(dāng)時(shí)老總裁和管理團(tuán)隊(duì)決定創(chuàng)立雀巢中國(guó)的企業(yè)大學(xué)”，那時(shí)陳云雀還沒(méi)有加入雀巢中國(guó)團(tuán)隊(duì)，但時(shí)至今日，她都認(rèn)為老總裁很有遠(yuǎn)見(jiàn)，能看到組織與市場(chǎng)的需求，“當(dāng)年企業(yè)大學(xué)培養(yǎng)出來(lái)的人才，現(xiàn)在基本全都擔(dān)負(fù)起了管理的重任。”

　　2002年，陳云雀從雀巢臺(tái)灣調(diào)入中國(guó)，恰好趕上中國(guó)區(qū)的又一撥迅猛發(fā)展熱潮，她形容說(shuō)，“當(dāng)時(shí)公司就像一輛疾速行進(jìn)中的列車(chē)，人力資源部既要保證車(chē)輛的正常行駛還要擔(dān)負(fù)維修重任。”

　　以人力資源制度為例，當(dāng)時(shí)擺在陳云雀面前的棘手問(wèn)題就是做職位評(píng)價(jià)制度及薪資制度，當(dāng)時(shí)雀巢中國(guó)的員工已經(jīng)達(dá)到9000人的規(guī)模，面對(duì)如此龐大的陣容和矩陣式組織架構(gòu)，讓陳云雀覺(jué)得“很有挑戰(zhàn)性，難就難在業(yè)務(wù)已經(jīng)處于高速發(fā)展時(shí)期，而人力資源制度還有待建立。”

　　除此之外，陳云雀領(lǐng)導(dǎo)的人力資源部還面對(duì)許多其它挑戰(zhàn)，培訓(xùn)計(jì)劃如何順應(yīng)產(chǎn)品與市場(chǎng)變化、提升員工的素質(zhì)與能力、薪資福利的競(jìng)爭(zhēng)力……“那時(shí)我剛到中國(guó)不久，有時(shí)間的壓力，同時(shí)還要了解市場(chǎng)，這就是挑戰(zhàn)。”

　　相比過(guò)去，陳云雀覺(jué)得現(xiàn)在基本架構(gòu)已存在，但又開(kāi)始面臨著其他挑戰(zhàn)。對(duì)雀巢(中國(guó))人力資源部來(lái)講，目前如何建立良好的員工關(guān)系，怎樣幫助公司發(fā)展的同時(shí)教育員工協(xié)作，降低員工與企業(yè)間的矛盾，創(chuàng)造雙方互信、互利雙贏的環(huán)境，這將有利于建立長(zhǎng)期的溝通與信任的伙伴關(guān)系。

　　“公司處于高速發(fā)展時(shí)空缺的管理職位很多，但具有所需技能優(yōu)秀的人才相對(duì)較缺，所以員工有更多機(jī)會(huì)被提升。相比過(guò)去，現(xiàn)在的組織較成熟，提升機(jī)會(huì)可能較少，必須謹(jǐn)慎、全面地對(duì)人才進(jìn)行考核。”在陳云雀看來(lái)，人力資源部現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)主要是如何找到并培訓(xùn)適合業(yè)務(wù)發(fā)展與公司核心價(jià)值觀的人才，更多的了解業(yè)務(wù)和市場(chǎng)。