高潛質(zhì)人才管理中最常見(jiàn)的6種錯(cuò)誤
大多數(shù)管理者在努力培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，都做錯(cuò)了很多事。他們往往對(duì)員工做出錯(cuò)誤的假設(shè)，并替員工采取行動(dòng)，而這樣做實(shí)際上并不利于員工成長(zhǎng)。無(wú)論從單個(gè)的還是從綜合的作用來(lái)看，這些錯(cuò)誤注定會(huì)讓企業(yè)的人才投資沒(méi)有成效，甚至?xí)霈F(xiàn)更糟糕的結(jié)果。
本文對(duì)六種最常見(jiàn)的錯(cuò)誤進(jìn)行了深入分析，并著重列舉了一些組織的正確做法，來(lái)說(shuō)明如何糾正錯(cuò)誤。
錯(cuò)誤一：認(rèn)為高潛質(zhì)人才高度敬業(yè)
你最近召集了一批重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，然后CE0準(zhǔn)備向他們發(fā)表講話(huà)。整個(gè)會(huì)議室里都是光彩照人的優(yōu)秀人才，你或許有理由認(rèn)為，在公司的所有員工中，這些人應(yīng)該是對(duì)公司滿(mǎn)懷激情的。但是，你的這些新星人才是否也會(huì)像我們調(diào)查過(guò)的企業(yè)里的人才一樣呢?他們中：
有1/4的人打算在一年內(nèi)跳槽;
有1/3的人承認(rèn)，自己對(duì)工作沒(méi)有全力以赴;
有1/5的人認(rèn)為，自己的個(gè)人志向與組織為其所做的規(guī)劃相去甚遠(yuǎn);
有2/5的人對(duì)同事缺乏信心，對(duì)管理層的信任度更低。
高潛質(zhì)人才的這種失意感，可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的麻煩。我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，如果這些員工高度不敬業(yè)，他們身上具有重要作用的自發(fā)努力(也就是在工作中力爭(zhēng)上游的意愿)就會(huì)比敬業(yè)度一般的同事少很多，甚至只能達(dá)到后者的一半。作為企業(yè)的核心貢獻(xiàn)者，高潛質(zhì)人才的生產(chǎn)率下降如此之多，是任何一個(gè)CEO都不能承受的，尤其是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)局勢(shì)之下。
解決問(wèn)題的辦法似乎很明顯，那就是管理高層要付出加倍(甚至三倍)的努力讓新星人才保持敬業(yè)心。
這就意味著，管理層要盡早并經(jīng)常性地對(duì)他們表示認(rèn)可，明確地將他們的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，并鼓勵(lì)他們幫助解決公司遇到的重大問(wèn)題。
此外，管理層還應(yīng)當(dāng)經(jīng)常給這些有價(jià)值的員工把把脈，了解他們的工作狀況。在中國(guó)這個(gè)快速發(fā)展的市場(chǎng)上，尋找和留住人才的難度很大，因此，各跨國(guó)企業(yè)非常關(guān)注員工的滿(mǎn)意度。
殼牌公司(Shell)專(zhuān)門(mén)任命了職業(yè)發(fā)展專(zhuān)員，負(fù)責(zé)定期與成長(zhǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)人才溝通，評(píng)估他們的敬業(yè)度，幫助他們?cè)O(shè)定切實(shí)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并保證他們獲得適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會(huì)。
諾華公司(Novartis)的管理者則制定了一份簡(jiǎn)單的核對(duì)清單，用于了解中國(guó)區(qū)關(guān)鍵員工的工作感受。管理者評(píng)估他們與這些員工的關(guān)系，以及明星員工對(duì)工作、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以及工作與生活平衡等方面的滿(mǎn)意度。一旦核對(duì)清單發(fā)出警示信號(hào)，管理者便會(huì)在人力資源部門(mén)的配合下，迅速解決問(wèn)題。
錯(cuò)誤二：把當(dāng)前高績(jī)效等同于日后潛質(zhì)
如果員工在當(dāng)前崗位上做出突出貢獻(xiàn)，就往往會(huì)被管理者至少在一定程度上冠以高潛質(zhì)之名。但是，在你培養(yǎng)的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者中，多數(shù)人日后擔(dān)任的崗位比目前重要得多，而管理高層在選拔精英人才時(shí)卻往往忽視了這一點(diǎn)。
誠(chéng)然，低績(jī)效者很少具備高潛質(zhì)，但若說(shuō)高績(jī)效者大多擁有高潛質(zhì)，卻也未必對(duì)。我們的研究顯示，在今天的高績(jī)效員工中，超過(guò)70%缺乏在未來(lái)崗位上取得成功所需的關(guān)鍵素質(zhì)。其實(shí)際結(jié)果是，大量的人才投資浪費(fèi)在了潛質(zhì)并不那么高的人身上。
新星人才應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢?我們分析發(fā)現(xiàn)有三種素質(zhì)最為重要，即能力、敬業(yè)度和志向。能力是最顯著的必備素質(zhì)。要想今后在日益重要的崗位上取得成功，員工就必須擁有智力、技術(shù)和情感技能(既有先天的，也有后天習(xí)得的)，方能應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的挑戰(zhàn)。
不過(guò)，同樣重要的還有敬業(yè)度，也就是員工自身感到的對(duì)企業(yè)及其使命的關(guān)聯(lián)度和投入度。如前文所述，企業(yè)不應(yīng)該想當(dāng)然地認(rèn)定員工具備敬業(yè)精神，只問(wèn)他們是否對(duì)工作感到滿(mǎn)意是不夠的。
企業(yè)應(yīng)該問(wèn)他們這樣一個(gè)簡(jiǎn)單而又有力的問(wèn)題：什么會(huì)促使你明天跳槽去另一家公司?這個(gè)問(wèn)題能讓員工說(shuō)出他們對(duì)工作滿(mǎn)意度的潛在標(biāo)準(zhǔn)，并列舉出企業(yè)欠缺的方面。
同樣，管理者也不應(yīng)揣測(cè)高潛質(zhì)員工的志向水平。所謂志向，是指員工對(duì)認(rèn)可、晉升和未來(lái)回報(bào)的愿望，以及員工自己的期望與企業(yè)對(duì)其期望的契合。
第三種關(guān)鍵素質(zhì)要衡量起來(lái)是非常困難的。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，對(duì)于高潛質(zhì)人才，最好是開(kāi)誠(chéng)布公，直接問(wèn)他們追求什么，希望得到什么回報(bào)。
比如問(wèn)：你希望在公司里晉升到什么層級(jí)?希望晉升速度多快?要獲得多大的認(rèn)可才能滿(mǎn)意?希望得到多少錢(qián)?等等。(當(dāng)然，在得到回答后，還要考慮個(gè)人的軟一些的目標(biāo)，包括工作與生活的平衡、工作壓力、地域流動(dòng)性等。)
在上述三種素質(zhì)中，哪怕只有一種存在不足，都會(huì)大大降低員工最終取得成功的可能性。而錯(cuò)識(shí)人才的代價(jià)會(huì)很大。比方說(shuō)，你可能在某個(gè)新星員工身上花了時(shí)間和金錢(qián)，當(dāng)你指望他來(lái)領(lǐng)導(dǎo)某個(gè)項(xiàng)目或解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，他卻跳槽了。
錯(cuò)誤三：將管理新星人才的責(zé)任下放
大多數(shù)企業(yè)把人才管理責(zé)任下放到一線(xiàn)經(jīng)理手中，這樣做很容易理解，因?yàn)橐痪�(xiàn)經(jīng)理最了解手下的員工，也最清楚他們的優(yōu)缺點(diǎn)。大多數(shù)組織還知道，這樣做在經(jīng)濟(jì)上也很劃算。在企業(yè)和人力資源部門(mén)預(yù)算有限的情況下，可以把人才培養(yǎng)成本從總部轉(zhuǎn)移到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的預(yù)算上。
盡管如此，把高潛質(zhì)人才的管理責(zé)任下放給一線(xiàn)經(jīng)理卻是一種糟糕的做法。這些員工是公司的長(zhǎng)期資產(chǎn)，因此必須相應(yīng)地加以管理。
你一旦把識(shí)別和培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)完全交給了業(yè)務(wù)部門(mén)，往往就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：人才選拔只看眼前的業(yè)績(jī);業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)人才提出的要求比較窄，而且更多地注重當(dāng)前所需的技能，而不是著眼于未來(lái)，因此人才獲得的發(fā)展機(jī)會(huì)比較少。另外，一線(xiàn)經(jīng)理還可能囤積人才，把人才搜羅到自己手下，并嚴(yán)加保護(hù)，不肯在公司范圍內(nèi)分享。
培養(yǎng)高潛質(zhì)人才的責(zé)任必須由總經(jīng)理一級(jí)的高管來(lái)承擔(dān)。
錯(cuò)誤四：過(guò)分呵護(hù)新星人才，擔(dān)心他們過(guò)早失敗
在許多人才培養(yǎng)計(jì)劃中，一個(gè)重要的問(wèn)題是擔(dān)心備選人才在新崗位上失職或表現(xiàn)不佳。
人力資源高管和一線(xiàn)經(jīng)理都會(huì)竭力把有發(fā)展前途的員工安排到培訓(xùn)崗位上，這樣既能讓他們得到一定程度的鍛煉，又不會(huì)冒什么風(fēng)險(xiǎn)。
因此，大多數(shù)的高潛質(zhì)人才輪崗計(jì)劃都是每年舉行一次，屆時(shí)，空缺職位會(huì)安排給最有可能成功的優(yōu)秀人才。這種輪崗計(jì)劃通常覆蓋不同的職能和業(yè)務(wù)部門(mén)，其風(fēng)險(xiǎn)對(duì)所有相關(guān)方來(lái)說(shuō)都處在可控制的范圍之內(nèi)。
然而，由于人力資源高管和一線(xiàn)經(jīng)理們過(guò)于謹(jǐn)小慎微，這樣會(huì)阻礙員工的發(fā)展，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，還會(huì)讓企業(yè)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)：新星人才從未得到真正的培養(yǎng)和考驗(yàn)，而很多中高層管理者根本沒(méi)有能力抓住那些最具挑戰(zhàn)(也最有前景)的發(fā)展機(jī)遇。
只有在真實(shí)的壓力環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者才能真正成長(zhǎng)起來(lái)。正如一位高管所說(shuō)的，這是體驗(yàn)中的體驗(yàn)。實(shí)際上，最有效的人才培養(yǎng)計(jì)劃是把成長(zhǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者放到真刀真槍的實(shí)戰(zhàn)崗位上去，唯有如此，才能讓他們獲得新的能力，或者更準(zhǔn)確地說(shuō)，才會(huì)迫使他們獲得新的能力。
錯(cuò)誤五：指望明星員工與企業(yè)共度時(shí)艱
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)選擇與員工共患難，有時(shí)甚至擔(dān)負(fù)起更多的磨難就像以前的船長(zhǎng)一樣，他們會(huì)選擇與船共存亡。因此，你的明星員工似乎也會(huì)擔(dān)負(fù)起這份榮耀和責(zé)任，其實(shí)未必。
特別是當(dāng)商業(yè)環(huán)境艱難時(shí)，明星員工更難達(dá)到你的期望。這是因?yàn)椋绻吖軐尤鎯鼋Y(jié)或削減薪水及績(jī)效工資，這樣做看似合乎情理，卻會(huì)降低明星員工的敬業(yè)度。(前文提到過(guò)，決定新星人才敬業(yè)度的一個(gè)最重要因素是，他們是否感覺(jué)得到了認(rèn)可，而這種認(rèn)可主要體現(xiàn)在報(bào)酬上。)
我們的研究表明，在正常情況下，高潛質(zhì)人才會(huì)比同一崗位上的一般員工多投入20%的努力。在一些資源有限的組織中，由于這些組織近期紛紛裁員或重組，明星員工就不得不擔(dān)負(fù)起大量的工作，他們做出的貢獻(xiàn)可能更大。
從與招聘主管的談話(huà)中我們還發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)都在積極開(kāi)展挖墻腳行動(dòng)，把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了其他企業(yè)的人才庫(kù)。此外，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示優(yōu)秀員工的留職意愿大幅下滑。這些都說(shuō)明目前公司里的情形令人警醒。
有些高管擔(dān)心，給A類(lèi)員工以特殊待遇，會(huì)在組織內(nèi)部形成一個(gè)優(yōu)待階層。事實(shí)上，在我們的調(diào)查中，有60%的企業(yè)表示，它們避免公開(kāi)使用高潛質(zhì)人才一詞。但這并不表示，企業(yè)不應(yīng)該讓這些嶄露頭角的新星人才感到自己與眾不同。
我們的研究表明，如果員工努力工作就能得到加薪、晉職等回報(bào)，那么在這樣一個(gè)體系中，即使是那些沒(méi)有被稱(chēng)作高潛質(zhì)人才的員工，他們也會(huì)更加勤奮地工作，并顯得更開(kāi)心。最基本的一點(diǎn)是：?jiǎn)T工的所得應(yīng)該與貢獻(xiàn)大小相一致。如果你搞平均主義，就等于沒(méi)有盡力去支持和留住那些對(duì)你最重要的人。
錯(cuò)誤六：沒(méi)有把明星員工與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)
高潛質(zhì)人才能敏銳地覺(jué)察出企業(yè)的健康狀況，也有理由關(guān)注高管團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略敏銳度。事實(shí)上，我們的研究表明，高潛質(zhì)人才對(duì)管理者及企業(yè)戰(zhàn)略能力的信任度，乃是支撐他們敬業(yè)度的最有力的因素之一。
如果企業(yè)在自己戰(zhàn)略上對(duì)員工保持無(wú)線(xiàn)電靜默或者甚至更糟，在經(jīng)濟(jì)不確定時(shí)期，明確或隱晦地發(fā)出戰(zhàn)略?xún)鼋Y(jié)的信號(hào)，那么，它們很有可能在最需要新星人才的時(shí)候，卻讓后者對(duì)企業(yè)失去信心。
最有才華的員工可以對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。然而，你若沒(méi)有正確地識(shí)別出這些成長(zhǎng)中的人才，也沒(méi)有給予他們足夠的挑戰(zhàn)和適當(dāng)?shù)幕貓?bào)，他們反而會(huì)拖累企業(yè)的總體業(yè)績(jī)。更糟糕的是，他們的不敬業(yè)乃至最終的失職，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才嚴(yán)重?fù)p耗，并影響到整個(gè)企業(yè)的員工投入度和員工保留率。
企業(yè)高層需要強(qiáng)化這樣一個(gè)信息：高潛質(zhì)人才的稱(chēng)號(hào)主要不是對(duì)其過(guò)往業(yè)績(jī)的肯定，而主要是對(duì)其未來(lái)貢獻(xiàn)的評(píng)估。企業(yè)的人才管理計(jì)劃不應(yīng)只是慶賀今天出色的成績(jī)，還必須對(duì)新星人才提出挑戰(zhàn)，并加以培養(yǎng)。