德邦物流董事長崔維星：管理“兩極”人才

　　畢業(yè)于廈門大學(xué)會計系又獲得過注冊會計師資格的崔維星，放棄了原本熟門熟路的專業(yè)人才晉升之路，闖入了勞心費神而且看起來勞動力價值大過于智力的物流業(yè)。身為物流公司的老板，創(chuàng)業(yè)初期，崔維星受到體力和能力的雙重考驗：創(chuàng)業(yè)之初公司人手少，身為老板的他經(jīng)常要自行跟車搬貨;時至今日，德邦物流的管理團隊有時也還是會和員工一起搬貨，并準備把公司高層定期搬貨、跟車，作為一項制度固定下來。

　　“我們希望自己的管理者，是能文能武，既懂得文職科學(xué)管理，又理解一線員工需求，同時受二元文化熏陶的綜合性人才。”——這是崔維星的初衷。1996年創(chuàng)辦德邦物流公司，他所遇到的公司人才管理上的問題，反映了中國制造業(yè)及生產(chǎn)性服務(wù)性傳統(tǒng)行業(yè)中，大量企業(yè)在人才培養(yǎng)和員工管理上的兩難：一方面受過良好教育的儲備干部由于缺乏實踐經(jīng)驗而對一線工作缺乏理解，另一方面長期被視為“被雇傭的一雙手”的一線員工則缺乏技能和職業(yè)上的成長空間。

　　隨著中國物流進入行業(yè)發(fā)展的“黃金周期”，德邦一直保持著每年60%的增長速度。在員工平均流動率頗高、總體從業(yè)人員教育程度不高的物流業(yè)中，德邦建立了自己一套獨有的兩極人才管理機制：一方面要培養(yǎng)大量高素質(zhì)的管理型人才，以滿足公司現(xiàn)代化發(fā)展中的成長需求;另一方面，中國物流企業(yè)相對依賴人力，因此，讓大批具有專業(yè)技能的藍領(lǐng)員工安心在公司內(nèi)待下來的員工保留計劃也必不可少。最終，在一個穩(wěn)定而融合的“二元文化”下，讓不同特質(zhì)的人才能夠各司其責、各盡其力，公司才能真正實現(xiàn)有品質(zhì)的成長。

　　崔維星 德邦物流股份有限公司董事長

　　從1996年我辭職成立貨運公司到今天，德邦物流已經(jīng)走過了十幾年。這幾年中國物流業(yè)進入行業(yè)發(fā)展的“黃金周期”，德邦可謂是趕上了好時機。創(chuàng)業(yè)之初公司人手少，身為老板的我經(jīng)常要跟車搬貨，時至今日，德邦物流的管理團隊有時還會和員工一起搬貨，我們還準備把公司高層定期搬貨、跟車，作為一項制度固定下來。

　　自購車輛自組車隊、自建營業(yè)網(wǎng)點、自行培養(yǎng)人才，是我們比較獨特的商業(yè)模式。比如零擔物流企業(yè)中，大多數(shù)運輸車輛都是租來的或掛靠的，但是我們認為這樣對車輛運輸質(zhì)量沒有掌控力，更沒辦法很好地實現(xiàn)安全、快捷、精準的客戶服務(wù)，于是就掏錢自行購置車輛。前幾年物流地產(chǎn)開始火的時候，我們也是拿錢去買車而不是買地，因為在我們看來，零擔物流服務(wù)質(zhì)量提升靠的是車而不是地。

　　德邦目前遍布全國的800多家營業(yè)網(wǎng)點都是自主開設(shè)，沒有加盟網(wǎng)點，因為加盟模式不好保證運營質(zhì)量。再比如自行培養(yǎng)人才，德邦提倡招聘應(yīng)屆畢業(yè)生而不是去其他公司挖人，在公司發(fā)展初期我們也曾考慮過招聘同行，但是一來國內(nèi)的物流行業(yè)缺乏人才積累;二來在實踐工作中我們發(fā)現(xiàn)：有經(jīng)驗的物流員工來到德邦，上手快，會給德邦帶來貨量和客戶，但在以后的發(fā)展中他就會按照自己以往的經(jīng)驗，按部就班，而缺乏改善力和創(chuàng)新性。

　　向下兼容的管理人才

　　在一些人心目中，國內(nèi)物流行業(yè)可能還處于缺乏“技術(shù)含量”的粗放式管理階段，但是德邦物流卻希望走網(wǎng)絡(luò)化、標準化、信息化的道路。目前我們正在使用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升公司信息化建設(shè)。德邦已在上海、廣州等地推廣RFID技術(shù)，經(jīng)過掃描槍進行電子配貨，大大提升了裝貨效率。

　　物流現(xiàn)代化需要我們有大批高素質(zhì)、專業(yè)性強、懂現(xiàn)代管理的人才，但是與此同時，我們也希望德邦的管理者能把“二元文化”融會貫通。

　　今年，我和幾位公司高層搬了一次貨，頗有感觸。根據(jù)德邦物流的規(guī)定，要求理貨員不能坐在貨物上，員工不能“摔”，而是要“放”運貨的板子。但是在搬貨的過程當中，我們也能感受到在勞動強度大、壓力大的情況下，理貨員的某些做法其實很能理解——當時連我都累得直想坐在貨上。

　　我們在倉庫中也為員工安排了休息場地，但是距離搬貨的位置有二三百米遠，理貨員在工作中也有可能是隨時待命的狀態(tài)，所以他們可能不一定會走過去休息。這也在督促我們思考，怎么改善這種情況?如何制定出既明確規(guī)范又人性化的標準?這要求我們的管理隊伍真正對一線的工作有很詳細的了解、能夠從一線員工的角度考慮。

　　我們計劃把這項制度固定下來：讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)每個月抽出半天時間參加一線勞動，讓管理團隊洗車、擦儀器，他們也許就會對“6S管理能不能搞，以及該怎么搞”有更深刻的了解。

　　在我們看來，在中國物流發(fā)展的快速階段，我們更多的是要做改善型、創(chuàng)新型的工作。大學(xué)畢業(yè)生雖然缺乏經(jīng)驗，剛加入德邦物流也許只能做做開單之類的簡單工作，真正成長起來需要3-5年培養(yǎng)時間和投入大量的培訓(xùn)費用，但是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生學(xué)習能力強、創(chuàng)造力強，服務(wù)意識也較強，他們會想著怎么去改善服務(wù)環(huán)節(jié)。

　　我曾經(jīng)作過這樣一個比喻，應(yīng)屆大學(xué)生加入企業(yè)就跟初戀差不多，更容易接受企業(yè)的文化，如果員工在五六個企業(yè)工作過后再加入德邦，牢靠性方面可能就有點牽強，從大學(xué)里面直接招聘，員工會有更高的忠誠度。

　　許多剛加入德邦物流的大學(xué)畢業(yè)生、大專畢業(yè)生，都會主動選擇從理貨員、司機等一線工作做起，德邦物流現(xiàn)在有近千人的大專司機、大專接送貨員。有人會說我們這是大材小用，不少員工也想不通，覺得自己接受了高等教育，還是要做“藍領(lǐng)”的工作。

　　其實，大專理貨員、大專司機提供高質(zhì)量的工作，是社會發(fā)展的必然，而無論是對文職還是非文職的員工，我們都有非常順暢的上升通道。比如儲備干部制度，通過競聘，優(yōu)秀的員工將得到優(yōu)先提拔、優(yōu)先使用，還有專業(yè)技術(shù)類通道和管理通道，并保證有不少于25%的管理崗位任命名額給非文職類員工。

　　德邦物流還有一個明顯的優(yōu)勢就是發(fā)展速度快，有60%的年增長速度，這意味著大學(xué)畢業(yè)生在德邦能得到更多于同齡人的鍛煉機會和晉升空間。普通員工可以很快成為營業(yè)網(wǎng)點或運作場地經(jīng)理，2-4年之后成為區(qū)域經(jīng)理，這時公司就會給他配價值12-13萬元的車，3-5年后可能成為總監(jiān)，接下來可能會成為大區(qū)總經(jīng)理。我們這里就有2007屆大學(xué)畢業(yè)生，現(xiàn)在已經(jīng)是公司的江蘇運營大區(qū)總經(jīng)理，管理著一個省的業(yè)務(wù)，而他完成從起初的統(tǒng)計員到大區(qū)總經(jīng)理的四級跳，只花了20多個月的時間。

　　伴隨著現(xiàn)代物流的標準化、信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化等要求，中國物流企業(yè)還需要相當大的努力，現(xiàn)階段的物流發(fā)展具有很鮮明的“中國特色”，這就需要大批有創(chuàng)新力的高素質(zhì)人才，完善、整合供應(yīng)鏈的每一個服務(wù)細節(jié)。德邦物流已經(jīng)慢慢嘗到了自行培養(yǎng)人才的甜頭：這些大學(xué)生積淀越多，德邦物流的競爭力就越強，他成長的過程，也是企業(yè)競爭力提升的過程。這些招聘來的大學(xué)生，可以為公司三年、五年甚至十年之后的人才梯隊建設(shè)做準備;培養(yǎng)大專生司機和接送貨員，也是基于將來服務(wù)質(zhì)量的提升考慮。

　　“藍領(lǐng)”人才保留計劃

　　對于基礎(chǔ)崗位員工的管理是對所有企業(yè)管理水平的最大挑戰(zhàn)。德邦物流的很多非文職員工，都是80后、90后年輕人，他們對勞動強度非常敏感，這就要求我們企業(yè)也要向信息化轉(zhuǎn)變，提高效率，降低對基礎(chǔ)勞動力的依賴：一方面要改善基礎(chǔ)崗位工作者的人員結(jié)構(gòu)，向高素質(zhì)人才轉(zhuǎn)變;另一方面培養(yǎng)敬業(yè)的基礎(chǔ)崗位員工，讓他們充分享受公司的福利和培訓(xùn)，不僅要講求高效，還要更舒服、強度更低、更有榮譽感。提倡職業(yè)榮譽感，我想這也是物流行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段。

　　在歐洲，我看到很多司機非常愛護自己的車，一天擦幾遍車，戴著汽車輪胎形狀的耳環(huán)和汽車模型的項鏈，對于從事司機這份職業(yè)非常自豪，但在現(xiàn)階段的中國，物流業(yè)的司機和理貨員關(guān)心得最多的還是工資、獎金和福利——這是中國國情的必然，但是這種差距該如何調(diào)整?如何能培養(yǎng)非文職工作人員的職業(yè)榮譽感?我們覺得，在工作環(huán)境、待遇、人性關(guān)懷方面，讓員工有對企業(yè)的認同感、歸屬感是很重要的切入點。

　　我們有一個“親情1+1”的項目：公司每月出100元，再從員工工資里扣除100元錢，由公司寄200元給員工的父母，如果按一萬名員工計算，德邦每年在這個項目上的投入逾千萬元，但是它很受父母的歡迎。他們有時會打電話叮囑孩子：“你就在德邦好好干吧!”——增加了員工的歸屬感。

　　就以物流行業(yè)來說，為什么國外物流公司的員工令人羨慕?很大原因在于國外物流公司的工作環(huán)境更好，試想一下：讓司機在四面漏風、空調(diào)失效、車身到處都有磕碰的車里沒日沒夜地工作，很難讓他們有職業(yè)榮譽感;但是你讓司機開好車、保證他們的待遇，情況就會有所不同。再比如違章罰款，以往都是司機自己掏錢，但是公司后來考慮到，司機的違規(guī)也并不是出自本意，所以改由公司和司機各交一部分罰款。

　　由于司機這個群體走南闖北，不太好管理，我們建立了一整套科學(xué)的管理制度，比如針對以往油耗高(甚至可能是偷油)、過路過橋費混亂的情況，改進了考核和激勵制度：如果是低油耗的話，司機可以拿到一定數(shù)額的獎金，這樣就加強了司機們的自律;公司還為司機提供了活動基金，讓他們有空能聚在一起吃飯;設(shè)立了員工關(guān)系小組和員工熱線，員工可以打電話給自己信任的領(lǐng)導(dǎo)傾訴問題;還有家屬見面會，讓家屬充分理解司機職業(yè)的辛苦;為司機家屬建立應(yīng)急聯(lián)絡(luò)渠道——明確如果司機正在外地開車，家里有急事，家屬應(yīng)該去找哪位負責人，因為在那種情況下，家屬打電話給司機本人可能解決不了問題，反而會影響到司機的情緒，帶來安全隱患。

　　除了薪酬和人性化關(guān)懷之外，非文職人員也要考慮到其職業(yè)生涯，向技術(shù)性人才或者管理人才轉(zhuǎn)變。德邦物流的司機和搬運工都要參加5類培訓(xùn)：技能、安全、企業(yè)文化、戶外拓展和軍訓(xùn)。我們認為，作為一個司機，不僅車要開得好，還要懂得尊重生命，保護自己和他人。

　　考慮到非文職人員的工作強度問題，搞培訓(xùn)得想辦法激發(fā)他們學(xué)習的熱情，因為司機和外場的工資是提成制的，參加培訓(xùn)工資可能會受到影響，為了保證他們既能積極學(xué)習，又不影響到他們的提成，我們一般給予參加培訓(xùn)的司機和外場10元/小時的補助。

　　在員工之家，我們特意放置了幾臺電腦，鼓勵非文職人員學(xué)習打字，如果一分鐘能打30個字就獎勵200元錢，每增加10個字再獎50元錢，效果挺好，我們有的搬運工已經(jīng)能打到115個字/分鐘，并不輸給文職人員。

　　在工作中，我們的非文職人員有一半時間在與客戶直接接觸，他們的職業(yè)素養(yǎng)代表了德邦物流的品牌形象。他們對企業(yè)有認同感，表現(xiàn)出來的標準化的服務(wù)和專業(yè)性，對德邦企業(yè)品牌也是一種塑造和維護。在很多時候，他們也會發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力。德邦鼓勵員工創(chuàng)新，2009年我們的員工總共提了4萬多條創(chuàng)新意見，其中，司機、外場和接送貨員大約提了1.4萬條。“小陶防霧安全燈”就是青島一名姓陶的司機提的建議：他建議將車輛的霧燈換成黃色燈泡或黃色燈罩，因為黃色在霧天穿透性很好，可以提高行車安全。這不僅使他獲得了公司的獎金，我們還以他的姓來命名這個創(chuàng)新方案。

　　統(tǒng)計顯示，在中國的物流行業(yè)，物流成本占到整體運營成本的比例是18%左右，而國外只有10%，換句話說，中國物流行業(yè)的整體“生態(tài)系統(tǒng)”還不夠完善，包括我們零擔物流行業(yè)，整套體系和流程的標準都還在完善之中，所以我們未來的管理者，應(yīng)該是“能文能武”：既有一線工作經(jīng)驗，理解一線員工辛苦;又有高素質(zhì)，懂得現(xiàn)代管理。我希望，德邦物流的管理者能夠把“二元文化”真正融會貫通。