在企業(yè)合并計劃公布后的一片混亂和不確定中，焦慮和不安的情緒籠罩在兩個組織的員工心頭。糟糕的人才管理實踐和溝通不暢會讓這些問題更加惡化，并從三個關(guān)鍵的方面對合并后的新公司能力構(gòu)成威脅，讓其無法實現(xiàn)合并項目的價值。
1.在不確定的環(huán)境中，最有價值的人才流失的風險最大。
當兩家公司開始融合時，新的戰(zhàn)略、組織和管理挑戰(zhàn)會讓他們備感壓力，而此時最急需的正是強大的領(lǐng)導(dǎo)力，要是失去績效最高的員工，這兩家公司也承受不起。最有才華的高管和其他專業(yè)人才會在宣布合并計劃的數(shù)天內(nèi)被公司叫去“談心”，這并不是什么新鮮事——此時不確定的情緒最強烈。如果眼前有其他的選擇，頂尖人才流失的風險最大，除非組織能很快向他們發(fā)出一個信號，讓他們了解自己在新組織中的前途。
遺憾的是，盡管有些高管對于合并后公司的成功起關(guān)鍵作用，并且也屬于容易在過渡期間流失的人才，許多公司卻缺乏相應(yīng)的流程和可靠的數(shù)據(jù)來及時找出他們，也不會將成本效益分析法用在這些人身上，盡管他們在進行其他業(yè)務(wù)決策時會用這種分析法。比如，流失一位重要的首席銷售官會給我們帶來什么損失?如果沒有挽留員工的戰(zhàn)略，公司在合并后的融合階段最急需的人才就會被人挖走。
2.在對成功合并起關(guān)鍵作用的職位上任用了錯誤的人選。
研究發(fā)現(xiàn)，在合并過程中，新的高層團隊中，約三分之一的人能創(chuàng)造價值，另有三分之一既非價值創(chuàng)造者亦非價值破壞者，還有三分之一則為了適應(yīng)該計劃或是創(chuàng)造價值而苦苦掙扎，因為他們所具備的知識、技能或忠誠度不能有效滿足新崗位的工作需求。并且，由于合并可能導(dǎo)致公司規(guī)模翻倍，在新的地理區(qū)域開辟市場和拓展產(chǎn)品或服務(wù)線，這一缺口在合并過程中被放大了。
各公司經(jīng)常低估或未能正確預(yù)測這些高級職位所需的能力。即使職位沒有變動，高管們可能也會被要求額外接管在規(guī)模、范圍和復(fù)雜度上存在顯著差異(例如新的地理區(qū)域、文化或競爭對手)的業(yè)務(wù)或職能部門。除此之外，大多數(shù)公司缺乏公正的手段來評估、比較和選拔頂尖人才，尤其是對規(guī)劃和執(zhí)行兩個公司的融合計劃發(fā)揮著重要作用的某些軟技能。如果沒有具備強大領(lǐng)導(dǎo)力的人選在這些重要的職位上坐鎮(zhèn)，合并后的公司永遠也不會實現(xiàn)預(yù)期的價值。
3.在建立統(tǒng)一的融合團隊和融合計劃上喪失寶貴的時間。
由于高管關(guān)注的重點是合并交易的參數(shù)和對外的宣傳，領(lǐng)導(dǎo)力方面的決策可能在優(yōu)先事項清單上排不上號。在進行關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力決策方面花的時間越久——并且與這類決策相關(guān)的信息透明程度越低——合并的消息公布之后滋生的不安情緒就越強烈。
這不僅會讓合并后的公司有更大的可能喪失頂尖領(lǐng)導(dǎo)力人才，還會導(dǎo)致某些員工消極抵抗或拒絕合作，有些人甚至?xí)䦟⑷诤线^程視為戰(zhàn)場，等著看最后哪方勢力能在合并的斗爭中勝出。在這種環(huán)境下，融合計劃無法取得真正的進展，也無法臨時進行彌補，只有等交易完成并最終作出了領(lǐng)導(dǎo)力決策之后才能重拾進度。