一、評估優(yōu)秀的人員管理措施，并獎勵相關(guān)管理者

　　谷歌和蓋洛普的研究都顯示，在大多數(shù)情況下，員工的頂頭上司能對員工的受聘、留任、創(chuàng)新、產(chǎn)能和培養(yǎng)產(chǎn)生最大影響。這些經(jīng)理人管理著公司最昂貴的資產(chǎn)，因為在公司所有的變動成本，平均有60%是勞動力成本。

　　盡管如此，一份研究顯示，據(jù)樂觀估計，僅有39% 的公司會為杰出的人員管理績效而獎勵經(jīng)理人。評估和獎勵措施都很重要，因為經(jīng)理人會緊盯公司衡量的指標(biāo)和獎勵的目標(biāo)。盡管有些人才管理主題在績效評估或360 度反饋流程中已經(jīng)提及，但公司并未給予其特別重視或為之制定相應(yīng)的獎勵措施。由于缺乏評估和獎勵措施，再加上高管人員看不到下級經(jīng)理人在人才管理績效方面的季度評級報告，從而導(dǎo)致這些基層經(jīng)理人直接減少了在人才管理活動上投入的時間。

　　諷刺的是，企業(yè)不會評估或獎勵經(jīng)理人實施的杰出人才管理措施，盡管人才管理“具備”所有與評估和獎勵相關(guān)的關(guān)鍵元素(績效管理、績效評估、晉升流程、能力以及薪酬和獎金系統(tǒng))。在此，企業(yè)應(yīng)采取的關(guān)鍵戰(zhàn)略步驟是，為每個經(jīng)理人制定“人才管理記分卡”，并基于關(guān)鍵的人才管理標(biāo)準(zhǔn)( 例如團隊生產(chǎn)力和創(chuàng)新力、團隊成員的培養(yǎng)、關(guān)鍵員工的留任以及通過增加透明度、反饋和最佳實踐分享來促進員工內(nèi)部換崗、新聘員工質(zhì)量和員工滿意度等) 對其績效進行獎勵。

　　二、將人才管理方面的內(nèi)部最佳實踐分享實現(xiàn)常規(guī)化

　　人才管理領(lǐng)導(dǎo)者投入大量時間開發(fā)新的項目，以尋找“劃時代的突破”。然而，大多數(shù)人才管理領(lǐng)導(dǎo)者卻沒能意識到，他們只需專注于找出公司內(nèi)部現(xiàn)有的最佳人才管理實踐，并對之進行進一步的推廣，就能發(fā)揮其更大的影響，而且風(fēng)險更小、成本更低。大多數(shù)人才管理職能部門都沒有設(shè)立常規(guī)化的最佳實踐分享流程，以至于無法衡量在整個組織內(nèi)分享一項新的最佳實踐需耗時多久。

　　與其想象最佳實踐會自動得以分享，不如主動找出其中最有效者，而不管它出自哪里。一旦確認(rèn)了這些最佳實踐，就應(yīng)當(dāng)通過適當(dāng)?shù)姆绞竭M行分享，讓每個經(jīng)理人都能很容易地理解其商業(yè)影響、產(chǎn)生效果的原因以及在組織內(nèi)成功實施的案例。

　　三、組建員工生產(chǎn)力改善團隊

　　在人才管理績效的評估指標(biāo)中，公司員工的生產(chǎn)力年度改進率是最復(fù)雜、最重要的一個。員工生產(chǎn)力只不過是一種投資回報率的計算方式，即將員工的產(chǎn)出( 總營收或員工生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的總價值) 與員工的成本( 勞動力和人才管理的總成本) 進行比較。

　　許多企業(yè)的人才管理部門會評估員工的敬業(yè)度，但不會評估員工的實際生產(chǎn)力，而會主動采取措施來直接提高員工生產(chǎn)力的更少。要提高員工的生產(chǎn)力，就需要人才管理部門找出員工在哪些領(lǐng)域生產(chǎn)力較高，哪些領(lǐng)域生產(chǎn)力較低，有哪些障礙限制了他們生產(chǎn)力的提高，然后主動為之提供咨詢意見、最佳實踐以及已經(jīng)證實能增加員工個人和團隊生產(chǎn)力的工具。除了員工生產(chǎn)力外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)考慮其他能評估員工工作效果的指標(biāo)，包括創(chuàng)新力、客戶服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量。

　　四、制定流程以發(fā)現(xiàn)和糾正糟糕的管理者

　　除了要獎勵在人才管理方面有杰出成績的經(jīng)理人外，大多數(shù)組織還需更進一步找出在這方面表現(xiàn)糟糕的經(jīng)理人，并糾正其做法。這是由于組織中存在太多糟糕的經(jīng)理人( 研究發(fā)現(xiàn)其中有40% 的經(jīng)理人得到的評價很糟糕)，而且這些糟糕的經(jīng)理人會給重要員工的挽留和雇主的品牌形象帶來巨大的負(fù)面影響。

　　不過，只有極少數(shù)組織設(shè)有正式項目，以持續(xù)找出在人才管理方面能力較弱的經(jīng)理人。企業(yè)需要采取的戰(zhàn)略舉措包括：開展調(diào)查，制定指標(biāo)以找出能力較弱者，并為全能型管理者提供經(jīng)過驗證的工具和方法，從而改進經(jīng)理人個人所采取的人才管理舉措及其結(jié)果。

　　五、將人才管理的指標(biāo)轉(zhuǎn)換成對企業(yè)利潤的影響

　　遺憾的是，大多數(shù)傳統(tǒng)的人才管理指標(biāo)都未能打動企業(yè)高管，因為它們不是用商業(yè)語言—金額—表達(dá)出來的。舉例來說，員工離職率達(dá)到12%，員工參與度只有54%，或填補職位空缺通常需要87 天這樣的事實通常都無法打動高管們，因為這些人才管理指標(biāo)沒有體現(xiàn)出對企業(yè)營收具體有何影響。相對地，如果說“好員工的離職是令人遺憾的，他們的離職率每上升一個百分點即產(chǎn)生720萬美元的成本”，高管們就會立刻有所觸動。

　　與CFO 合作，就企業(yè)利潤所受的影響計算出可靠的結(jié)果，同時要正視以下事實，即其他公司已通過以下措施發(fā)現(xiàn)了數(shù)百萬美元的商機：快速填補創(chuàng)收崗位的空缺，留住績效最高的員工，提高重要職位的招聘質(zhì)量，促進人才管理最佳實踐的分享和實現(xiàn)人才在內(nèi)部的快速流動。

　　六、制定計劃以應(yīng)對始終處于不確定狀態(tài)中的世界

　　大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都已接受以下事實，即商業(yè)環(huán)境將持續(xù)動蕩，這一狀況至少會持續(xù)十年之久。這種“ VUCA”(VUCA是“反復(fù)、無常、復(fù)雜、模糊”的英文首字母縮寫—作者注)的環(huán)境要求公司的每個職能部門都能夠快速、靈活地對變化作出響應(yīng)。

　　遺憾的是，負(fù)責(zé)人才管理的領(lǐng)導(dǎo)者極少接受市場環(huán)境反復(fù)無常這一事實。但最終，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都會被迫對每項人才管理項目進行結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，從而讓它們能夠快速為公司的某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域增加人手，同時進行人力成本和其

　　他各項支出的削減。每個人才管理項目都必須能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模的快速擴大和縮小，進度亦需收放自如，且能不斷對人才資源進行重新部署，以將之投入到投資回報率更高的領(lǐng)域。由于市場環(huán)境以令人眩目的速度發(fā)生著變化，每個人才管理項目都必須不斷推陳出新，以超越對手。

　　七、評估削減人才管理成本后所帶來的意外影響

　　大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都很擅長發(fā)現(xiàn)和評估過度削減成本后所帶來的意外影響。舉例來說，如果你為了節(jié)約成本而降低了所售鞋子的材料品質(zhì)，你也許很快就會發(fā)現(xiàn)退貨率因此升高，銷售量下降，節(jié)約下來的成本被一一抵消了。

　　遺憾的是，人才管理部門常常被迫削減成本，但部門員工中似乎沒人了解如何成功地向CFO 展示，如若削減培訓(xùn)、招聘和保留人員的資金，削減領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目，企業(yè)將損失多少真金白銀。比如，減少安全培訓(xùn)預(yù)算可能會在短期內(nèi)令企業(yè)節(jié)約一些開支，但培訓(xùn)水平的下降最終會導(dǎo)致事故發(fā)生率上升、保費增加以及員工離職率升高。

　　人才管理領(lǐng)導(dǎo)者必須與財務(wù)和成本核算人員合作，以制定流程，預(yù)測如果企業(yè)減少投入在重要的人才管理舉措上的資源，未來將承受多少經(jīng)濟損失�？赡艹霈F(xiàn)的意外損失包括客戶服務(wù)內(nèi)容減少、出錯率升高、創(chuàng)新減少、銷售。

　　八、采用預(yù)測性指標(biāo)，棄用歷史性指標(biāo)

　　幾乎所有人都贊同以下這點：企業(yè)在評估人才管理工作績效方面所用的指標(biāo)并不令人滿意。如果你花時間研究公司其他領(lǐng)域的最佳實踐，你會發(fā)現(xiàn)最有效的指標(biāo)不是歷史性的(上年數(shù)據(jù))，而是預(yù)測性的(下一年可能發(fā)生)。

　　不幸的是，所有企業(yè)的人才指標(biāo)100%都是歷史性的。預(yù)測性指標(biāo)或分析性內(nèi)容不是告訴你去年的情況，而是“預(yù)先”提醒你即將出現(xiàn)的人才機遇和潛在的問題。其實，歷史性指標(biāo)的固有劣勢一直都存在，但在一個快速變化的世界里，這一劣勢使得歷史性指標(biāo)起到了誤導(dǎo)和破壞性的作用。企業(yè)要采取的關(guān)鍵行動步驟是，與公司的統(tǒng)計學(xué)家或數(shù)學(xué)天才合作，開發(fā)流程以發(fā)現(xiàn)預(yù)兆，并使用可能性分析，讓經(jīng)理人和人事主管能夠提前了解需要進行什么準(zhǔn)備。

　　九、進行人才競爭對手分析

　　在公司的產(chǎn)品開發(fā)和營銷等領(lǐng)域，企業(yè)會不斷監(jiān)控其競爭對手，好讓“我們公司”能夠?qū)ζ湫袆幼鞒龇磻?yīng)，“我們開發(fā)的所有內(nèi)容”都以競爭對手會嘗試快速復(fù)制為前提。

　　遺憾的是，盡管圍繞吸引和保留重要人才的戰(zhàn)斗是在存在人才競爭關(guān)系的公司之間展開，多數(shù)負(fù)責(zé)人員招聘和保留職能的部門還是將精力主要放在了公司內(nèi)部。人才管理部門很少會持續(xù)進行競爭對手分析，以確保“我們公司”的每個重要人才管理流程在功能和結(jié)果上都比“其他公司的”優(yōu)秀。招聘部門很少詳細(xì)描繪競爭對手公司的人才，人員保留部門的人幾乎從不會去研究競爭對手會試圖在何時以何種方式從自己公司挖走何種人才。借助有效的競爭對手分析，公司便能在競爭對手陷入困境或停止招聘時加大招聘力度，在對手大張旗鼓地招聘時正視人員保留的問題加劇的現(xiàn)實。

　　十、使用CRM 模型來提高員工個人的積極性，并加強管理。

　　數(shù)十年以來，客戶服務(wù)管理專家已經(jīng)懂得了將每個客戶當(dāng)做一個獨立的人來了解的重要性。了解的內(nèi)容包括客戶的喜好以及讓客戶慷慨解囊的最有效方式。

　　遺憾的是，對于每個員工來說，并不存在類似的CRM 類型文件。舉例來說，在新經(jīng)理人走馬上任之時，公司就應(yīng)為之準(zhǔn)備好相關(guān)文件，上面簡要概括每位員工的關(guān)鍵激勵因素、會令之喪失工作積極性的因素( 包括他們上次離職的原因) 以及管理該員工的最有效手段。當(dāng)有新人到崗時，公司同樣要為其經(jīng)理人準(zhǔn)備這樣一份資料。這一信息不僅有助于提高員工的績效和創(chuàng)新能力，還能促進員工流失率的下降。

　　盡管有些職能部門確實會收集員工敬業(yè)度和滿意度數(shù)據(jù)，但這一信息無法直接與員工個人掛鉤。關(guān)于員工激勵因素以及“管理我的最佳方法”的信息可在入職培訓(xùn)、績效評估或調(diào)職/ 晉升過程中收集。人才管理部門也可為各經(jīng)理人分別提供一個工具包，在其中包含基于員工特點的各種激勵和管理方法。