這些并購(gòu)交易為什么沒(méi)能發(fā)揮預(yù)期的潛力呢?總的來(lái)說(shuō)，人才問(wèn)題如今已經(jīng)成為這類(lèi)并購(gòu)交易失敗的主要原因。
企業(yè)在公布并購(gòu)計(jì)劃時(shí)多半會(huì)大肆宣揚(yáng)，引導(dǎo)人們關(guān)注該交易的價(jià)值——體現(xiàn)為節(jié)約成本、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)上的協(xié)同增效所帶來(lái)的新增收入、在新的地區(qū)開(kāi)辟市場(chǎng)或是通過(guò)不同產(chǎn)品的組合實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。不過(guò)，這類(lèi)并購(gòu)活動(dòng)許多從未真正在兩三年后按照預(yù)期的目標(biāo)兌現(xiàn)其價(jià)值，并購(gòu)后的新公司管理層會(huì)悄然變化，或者白白糟蹋了并購(gòu)活動(dòng)所帶來(lái)的良好商譽(yù)。
這些并購(gòu)交易為什么沒(méi)能發(fā)揮預(yù)期的潛力呢?總的來(lái)說(shuō)，人才問(wèn)題如今已經(jīng)成為這類(lèi)并購(gòu)交易失敗的主要原因。辦公室政治、溝通不暢和對(duì)新組織所需的角色和人才認(rèn)識(shí)不足，使得公司難以進(jìn)行高明、有效率的人才決策。具體來(lái)說(shuō)，許多公司都在以下四個(gè)方面存在不足之處：未能及時(shí)找出和留住他們想要保留的人才;把錯(cuò)誤的人放在最關(guān)鍵的職位上;未能認(rèn)識(shí)到合并完成后的新公司所需的領(lǐng)導(dǎo)力;低估了融合時(shí)的組織和文化障礙。
應(yīng)對(duì)錯(cuò)誤管理人才的風(fēng)險(xiǎn)在合并計(jì)劃公布后的一片混亂和不確定中，焦慮和不安的情緒籠罩在兩個(gè)組織的員工心頭。糟糕的人才管理實(shí)踐和溝通不暢會(huì)讓這些問(wèn)題更加惡化，并從三個(gè)關(guān)鍵的方面對(duì)合并后的新公司能力構(gòu)成威脅，讓其無(wú)法實(shí)現(xiàn)合并項(xiàng)目的價(jià)值。
1. 在不確定的環(huán)境中，最有價(jià)值的人才流失的風(fēng)險(xiǎn)最大。
當(dāng)兩家公司開(kāi)始融合時(shí)，新的戰(zhàn)略、組織和管理挑戰(zhàn)會(huì)讓他們備感壓力，而此時(shí)最急需的正是強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，要是失去績(jī)效最高的員工，這兩家公司也承受不起。最有才華的高管和其他專業(yè)人才會(huì)在宣布合并計(jì)劃的數(shù)天內(nèi)被公司叫去“談心”，這并不是什么新鮮事——此時(shí)不確定的情緒最強(qiáng)烈。如果眼前有其他的選擇，頂尖人才流失的風(fēng)險(xiǎn)最大，除非組織能很快向他們發(fā)出一個(gè)信號(hào)，讓他們了解自己在新組織中的前途。
遺憾的是，盡管有些高管對(duì)于合并后公司的成功起關(guān)鍵作用，并且也屬于容易在過(guò)渡期間流失的人才，許多公司卻缺乏相應(yīng)的流程和可靠的數(shù)據(jù)來(lái)及時(shí)找出他們，也不會(huì)將成本效益分析法用在這些人身上，盡管他們?cè)谶M(jìn)行其他業(yè)務(wù)決策時(shí)會(huì)用這種分析法。比如，流失一位重要的首席銷(xiāo)售官會(huì)給我們帶來(lái)什么損失?如果沒(méi)有挽留員工的戰(zhàn)略，公司在合并后的融合階段最急需的人才就會(huì)被人挖走。
2.在對(duì)成功合并起關(guān)鍵作用的職位上任用了錯(cuò)誤的人選。
研究發(fā)現(xiàn)，在合并過(guò)程中，新的高層團(tuán)隊(duì)中，約三分之一的人能創(chuàng)造價(jià)值，另有三分之一既非價(jià)值創(chuàng)造者亦非價(jià)值破壞者，還有三分之一則為了適應(yīng)該計(jì)劃或是創(chuàng)造價(jià)值而苦苦掙扎，因?yàn)樗麄兯邆涞闹R(shí)、技能或忠誠(chéng)度不能有效滿足新崗位的工作需求。并且，由于合并可能導(dǎo)致公司規(guī)模翻倍，在新的地理區(qū)域開(kāi)辟市場(chǎng)和拓展產(chǎn)品或服務(wù)線，這一缺口在合并過(guò)程中被放大了。各公司經(jīng)常低估或未能正確預(yù)測(cè)這些高級(jí)職位所需的能力。即使職位沒(méi)有變動(dòng)，高管們可能也會(huì)被要求額外接管在規(guī)模、范圍和復(fù)雜度上存在顯著差異(例如新的地理區(qū)域、文化或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)的業(yè)務(wù)或職能部門(mén)。除此之外，大多數(shù)公司缺乏公正的手段來(lái)評(píng)估、比較和選拔頂尖人才，尤其是對(duì)規(guī)劃和執(zhí)行兩個(gè)公司的融合計(jì)劃發(fā)揮著重要作用的某些軟技能。如果沒(méi)有具備強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的人選在這些重要的職位上坐鎮(zhèn)，合并后的公司永遠(yuǎn)也不會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價(jià)值。
3. 在建立統(tǒng)一的融合團(tuán)隊(duì)和融合計(jì)劃上喪失寶貴的時(shí)間。
由于高管關(guān)注的重點(diǎn)是合并交易的參數(shù)和對(duì)外的宣傳，領(lǐng)導(dǎo)力方面的決策可能在優(yōu)先事項(xiàng)清單上排不上號(hào)。在進(jìn)行關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力決策方面花的時(shí)間越久——并且與這類(lèi)決策相關(guān)的信息透明程度越低——合并的消息公布之后滋生的不安情緒就越強(qiáng)烈。這不僅會(huì)讓合并后的公司有更大的可能喪失頂尖領(lǐng)導(dǎo)力人才，還會(huì)導(dǎo)致某些員工消極抵抗或拒絕合作，有些人甚至?xí)䦟⑷诤线^(guò)程視為戰(zhàn)場(chǎng)，等著看最后哪方勢(shì)力能在合并的斗爭(zhēng)中勝出。在這種環(huán)境下，融合計(jì)劃無(wú)法取得真正的進(jìn)展，也無(wú)法臨時(shí)進(jìn)行彌補(bǔ)，只有等交易完成并最終作出了領(lǐng)導(dǎo)力決策之后才能重拾進(jìn)度。
采用人才管理最佳實(shí)踐在合并時(shí)，給雙方公司進(jìn)行重要領(lǐng)導(dǎo)力決策的時(shí)間很短，而且決策時(shí)能參考的信息往往很有限。我們?cè)谙挛闹刑岢隽怂狞c(diǎn)建議，幫助企業(yè)在此基礎(chǔ)上推進(jìn)徹底、迅速的人才管理流程。
1. 盡快找出組織在規(guī)劃融合方案時(shí)應(yīng)當(dāng)保留和接觸的人員。
績(jī)效最高的高管會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值，他們擁有推動(dòng)成功合并的技能和個(gè)人特質(zhì)。這群能取得輝煌成績(jī)的人——研究顯示是最優(yōu)秀的那三分之一——積極性很高，極其精明且經(jīng)驗(yàn)豐富，他們還具有足夠的勇氣、自信和情商來(lái)處理復(fù)雜、棘手的問(wèn)題。留住績(jī)效最高的人員，將他們部署在企業(yè)的重要領(lǐng)域，這樣就能讓合并后的公司有更大的可能實(shí)現(xiàn)交易的預(yù)期價(jià)值。
迅速與這些人接觸，把這個(gè)任務(wù)當(dāng)成流程內(nèi)的一個(gè)環(huán)節(jié)。讓他們?cè)谀撤N程度上參與合并流程或融合的規(guī)劃，并采取措施確保這些人留下。作為指導(dǎo)流程的一個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)大的評(píng)估項(xiàng)目能讓他們?nèi)谌胄碌慕M織，或者為之提供新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助企業(yè)留住關(guān)鍵人員。同時(shí)，要迅速?zèng)Q定哪些人不適合新的組織，哪些人會(huì)在留下后對(duì)塑造新的企業(yè)文化施加巨大的影響。
2. 公開(kāi)宣傳合并的里程碑并提供關(guān)于決策流程的透明度指標(biāo)。
高管們?cè)谛己喜⒌南⒑�，往往�?huì)覺(jué)得與員工的溝通讓他們不自在，因?yàn)閱T工的許多問(wèn)題根本沒(méi)法回答。但是，不跟關(guān)鍵的員工會(huì)面卻會(huì)釀成致命的后果。人們?cè)谌狈π畔r(shí)就會(huì)變得更焦慮，而他們的猜測(cè)總是負(fù)面的。此時(shí)應(yīng)該給員工提供支持，幫助他們渡過(guò)流程中最不穩(wěn)定、最容易引發(fā)焦慮的階段，或者成立各種團(tuán)體，為合并后的融合階段助一臂之力。這樣就將問(wèn)題轉(zhuǎn)化為了解決方案：“不知道合并后的組織會(huì)如何處理這個(gè)問(wèn)題?那你就加入團(tuán)隊(duì)把問(wèn)題解決掉吧。”
合并后的組織規(guī)模擴(kuò)大后，日常運(yùn)營(yíng)的生產(chǎn)力常常會(huì)下滑，這是由于人們等待著公司出|臺(tái)更多的聲明，或是只顧著擔(dān)心自己的前途。企業(yè)此時(shí)應(yīng)當(dāng)通過(guò)宣傳意圖、任命、戰(zhàn)略和合并狀態(tài)的信息來(lái)幫助員工緩解焦慮。有趣的是，承認(rèn)不確定情況的存在實(shí)際上會(huì)讓員工覺(jué)得更明白現(xiàn)狀，也就是說(shuō)，當(dāng)管理層不表態(tài)時(shí)，員工會(huì)假設(shè)即將發(fā)生最糟糕的狀況，但一旦得知管理層也不確定時(shí)反倒放心了。
3. 限定合并后的公司中關(guān)鍵職位的范圍和職責(zé)。
在為合并后的公司安排高級(jí)職位的人選時(shí)，比較常見(jiàn)的做法是，企業(yè)除了考慮職銜或過(guò)期的職位描述外，很少考慮其他因素，也沒(méi)有參考新職位的要求。兩家公司合并時(shí)，雙方業(yè)務(wù)極少會(huì)出現(xiàn)一一對(duì)應(yīng)的情況。比如說(shuō)，其中一家可能是按職能部門(mén)進(jìn)行組織的，而另一家可能會(huì)按地區(qū)。新組織中許多職位的職責(zé)可能會(huì)與未合并前的兩家公司有很大的不同。
因此，以合并后的公司為例，全國(guó)經(jīng)理過(guò)去更偏向于做行政管理工作，以后則必須投入到去拉高銷(xiāo)售績(jī)效的工作中�；蛘咝鹿纠锏氖紫癄I(yíng)銷(xiāo)官需要掌管的團(tuán)隊(duì)規(guī)模是以前的兩倍大，人員在地理位置上更加分散，而且還要負(fù)責(zé)新的職能部門(mén)。如果公司在規(guī)劃時(shí)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這些職位將有什么樣的變化，他們就可能會(huì)把能力不適合的人安排到這些重要的位置上，而這些人無(wú)法承擔(dān)新的職責(zé)，也無(wú)法滿足公司的期望。
此外，在融合過(guò)程中，某些軟技能對(duì)于融合規(guī)劃和合并項(xiàng)目的執(zhí)行可能會(huì)發(fā)揮比以前更加重要或更有價(jià)值的作用。發(fā)起和推動(dòng)變革是一項(xiàng)非常復(fù)雜的任務(wù)，需要執(zhí)行者具有很廣泛的能力，包括商業(yè)判斷力和戰(zhàn)略眼光、社交智商、自我意識(shí)和高超的人員管理技能。推動(dòng)變革需要你具備能夠影響他人的技能，而且隨著管理者進(jìn)入組織的最高層級(jí)，還需要他具備透過(guò)多個(gè)層級(jí)鼓舞員工的能力。盡管這些能力如此重要，許多公司在正常的業(yè)務(wù)活動(dòng)中卻沒(méi)怎么去對(duì)之加以開(kāi)發(fā)或評(píng)估。
4. 依靠基于事實(shí)的客觀評(píng)估，以實(shí)際了解高層職位的候選人。
為合并后公司的關(guān)鍵職位選擇領(lǐng)導(dǎo)者，有時(shí)會(huì)受到一定的限制，通常是由于缺乏數(shù)據(jù)。公司不僅高估了其評(píng)估工具在了解員工能力方面的價(jià)值，還缺乏共用的客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較不同組織的高管。雖然準(zhǔn)確評(píng)估變革管理技能對(duì)于雙方企業(yè)的成功融合能起到重要作用，但很少有人才組織具備這種技能。
獨(dú)立的管理評(píng)定能評(píng)估每個(gè)人在重要領(lǐng)域的表現(xiàn)，讓大家對(duì)公司內(nèi)的各位高管形成一致的看法，通過(guò)應(yīng)用客觀的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)減少人們對(duì)偏袒的憂慮，加快決策的速度，并且能在管理人員和組織的最高層之間發(fā)揮反饋通道的作用。這種評(píng)定還能找出組織內(nèi)部需要通過(guò)外部招聘來(lái)彌補(bǔ)的空缺，并且為對(duì)職位安排不滿的內(nèi)部候選人找出另行安排的機(jī)會(huì)。
由于與并購(gòu)的法律、財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)因素相關(guān)的評(píng)估模型和戰(zhàn)略分析變得越來(lái)越復(fù)雜，并購(gòu)交易因?yàn)椴环蠎?zhàn)略或買(mǎi)家出價(jià)太高而失敗的情況減少了。這類(lèi)交易的失敗往往是由于公司疏于關(guān)注文化問(wèn)題、組織的融合以及人才的選擇，將錯(cuò)誤的人選安排在創(chuàng)造價(jià)值的重要高管職位上——決定合并是否能達(dá)到雙方期望的至關(guān)重要的職位——從而未能交付出預(yù)期的價(jià)值。高管們往往不愿承認(rèn)的是，他們?cè)谶@類(lèi)合并案例中力圖避免讓人們失望，并且在兩家公司之間心照不宣地遵循“投桃報(bào)李”的潛規(guī)則輪流指定人選，而不是將旨在組建管理融合的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的分析報(bào)告作為參考。由于風(fēng)險(xiǎn)巨大，企業(yè)必須用新的流程取代傳統(tǒng)的高管選擇辦法，從而盡早做出與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的重要決策。高管職位的設(shè)定要服從新的業(yè)務(wù)范圍，而領(lǐng)導(dǎo)者的選擇也要遵循以事實(shí)為依據(jù)的客觀評(píng)定。