企業(yè)要想長(zhǎng)效地解決其人才管理問(wèn)題，需要同時(shí)采取五項(xiàng)策略：1、優(yōu)化用人理念和基本人力資源管理政策;2、在招聘時(shí)，確保“正確的人”被聘用;3、牢牢地抓住那些“關(guān)鍵的少數(shù)”人才;4、讓直線部門的管理者來(lái)一起承擔(dān)管理員工的重要責(zé)任;5、建立務(wù)實(shí)高效的人才培養(yǎng)體系。
這五大策略，單一運(yùn)用也能產(chǎn)生一定的效果，但要想達(dá)到較理想的程度，需要綜合、大膽而又謹(jǐn)慎地同時(shí)采取這五項(xiàng)策略。
對(duì)這五項(xiàng)策略加以詳細(xì)說(shuō)明，把相關(guān)思路、方法和技巧說(shuō)清晰，并讓大家充分理解和知道如何在本企業(yè)落地，最少需要三天時(shí)間。GHR在《企業(yè)人才問(wèn)題長(zhǎng)效解決方案》這一主題下有三天的制式化公開課程。下面我僅簡(jiǎn)明扼要地逐一介紹——
「建議策略之一：優(yōu)化用人理念和基本政策」
運(yùn)用這一策略，企業(yè)需要細(xì)致地思考并明確地回答以下三個(gè)敏感問(wèn)題：
1、本企業(yè)持有怎樣的用人理念?
這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)很抽象，但實(shí)際上非常重要，非常敏感，是不能跳過(guò)的，也是不能打馬虎眼的�？晒┢髽I(yè)選擇的用人理念有三個(gè)：一是“利己”的用人理念。持有這種用人理念的企業(yè)，在用人時(shí)，會(huì)盡可能以最小的付出來(lái)榨取員工的血汗，就像資本主義早期的資本家那樣。
二是“交換”的用人理念。持有這種理念的企業(yè)在用人時(shí)，大多實(shí)行的是這樣的基本政策，即員工付出越多、對(duì)組織的貢獻(xiàn)越大，組織給予的薪酬待遇越高、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)越多。當(dāng)然，企業(yè)會(huì)要求員工先付出，而后才能得到相應(yīng)的回報(bào)。
三是“利他”的理念。持有這種理念的企業(yè)，采取的是優(yōu)先給予員工有競(jìng)爭(zhēng)力的待遇、誘人的發(fā)展機(jī)會(huì)、良好的工作條件等，以此來(lái)?yè)Q取員工對(duì)工作機(jī)會(huì)的珍惜，換取員工以努力工作來(lái)回報(bào)企業(yè)。
現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)會(huì)側(cè)重于采取利己的用人理念，有的企業(yè)會(huì)側(cè)重于采取交換的用人理念，有的企業(yè)會(huì)側(cè)重于采取利他的用人理念。但也有相當(dāng)多的企業(yè)對(duì)高層級(jí)員工采取的是利他的用人理念，對(duì)中層級(jí)員工采取的是交換的用人理念，對(duì)普通員工尤其是一線工人采取的是利己的用人理念。
一般說(shuō)來(lái)，采取利己的用人理念將越來(lái)越行不通，困為這是工業(yè)革命早期通行的用人理念，現(xiàn)在完全行不通了。企業(yè)只有兩種選擇：采取交換的用人理念或采取利他的用人理念。但在此我要提請(qǐng)大家注意的是，交換理念的作用正在降低，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的大多數(shù)企業(yè)采取的正是這種理念。未來(lái)只有采取利他的用人理念才能持久地解決企業(yè)所面臨的人才管理問(wèn)題。
2、本企業(yè)拿什么來(lái)吸引和留住人才。
這里涉及到員工的需要。一般說(shuō)來(lái)，任何一位員工都有四個(gè)方面的內(nèi)心期待：一是希望賺取更多的金錢;二是希望有良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì);三是希望在一個(gè)企業(yè)里工作，有歸屬感、優(yōu)越感、安全感、人際關(guān)系和諧等;四是希望工作不對(duì)家庭和個(gè)人感情生活構(gòu)成負(fù)擔(dān)，構(gòu)成沖突。
但是請(qǐng)注意：雖然每一位員工都有四個(gè)方面的需求，但不同的員工的需求會(huì)有所側(cè)重。有的員工會(huì)更在乎金錢，有的員工會(huì)更在乎職業(yè)機(jī)會(huì)，有的員工會(huì)更在乎歸屬感，有的員工會(huì)更在乎工作與生活的平衡。
企業(yè)只有有效地關(guān)注和照顧到每一個(gè)員工最為關(guān)切的那個(gè)需求，并關(guān)注和兼顧到其他三個(gè)需求，企業(yè)才可能吸引優(yōu)秀的員工，也才可能留住優(yōu)秀的員工�，F(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)在這方面往往對(duì)此沒(méi)有系統(tǒng)的認(rèn)知，往往把金錢作為吸引員工和留住員工的唯一手段，這是有問(wèn)題的。在過(guò)去的十多年中，我一直在呼吁，企業(yè)應(yīng)該同時(shí)用“四個(gè)桃子”吸引員工，用“四根繩子”“捆綁”員工;員工的四種需要就是企業(yè)可以運(yùn)用的四個(gè)桃子和四根繩子，你滿足了他們，就能吸引他們，就能“捆綁”住他們。
3、本企業(yè)拿什么保證員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值?
在前述兩個(gè)問(wèn)題下面，我們主張企業(yè)應(yīng)采取利他性的用人理念，應(yīng)該全面地關(guān)注和照顧員工的四個(gè)方面的需求。但是，這樣一來(lái)，意味著企業(yè)的用人成本可能會(huì)因此而增加;這樣一來(lái)，企業(yè)的負(fù)擔(dān)也就增加了。如果不能解決好這個(gè)矛盾，企業(yè)可能就生存不下去了。這怎么辦呢?
這就涉及到如何回答第三個(gè)問(wèn)題了。我的主張是，如果采取利他性的用人理念，并全面地關(guān)注和照顧員工的四個(gè)方面的需求。企業(yè)就應(yīng)該同時(shí)從三個(gè)方面來(lái)努力保證員工能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值：一是，通過(guò)正確地定義企業(yè)的價(jià)值觀，以讓員工懂得惜福、知恩圖報(bào);二是，要從制度、流程和管理標(biāo)準(zhǔn)的建立和優(yōu)化入手，來(lái)保證每一位員工工作的高質(zhì)量、高效率和低成本;三是，要通過(guò)建立正確而有效的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和與之相適應(yīng)的獎(jiǎng)罰機(jī)制，來(lái)確保人才的正向產(chǎn)出和優(yōu)勝劣汰。
「建議策略之二：確保“正確的人”被聘用」
企業(yè)要想招聘到合適的人才，需要同時(shí)回答以下三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是，你究竟需要招聘什么樣的人才?如果不能有效地回答這一問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致招聘困難，并且可能給后期管理工作招致隱患。
二是，你采取的是怎樣的招聘方式來(lái)獲取你所需要的人才?如果不能有效地回答這一問(wèn)題，你的選擇范圍將十分有限。由于選擇范圍有限，你很可能在招聘不到合適的人才的時(shí)候就只能降低用人標(biāo)準(zhǔn)。比如，你要招聘10個(gè)人，結(jié)果費(fèi)了九牛二虎之力，只有20個(gè)人前來(lái)應(yīng)聘，在急需用人的情況下，你沒(méi)有什么選擇余地，只能從20人之中挑選出10個(gè)來(lái)。
三是，你如何評(píng)估和取舍候選人?如果你不能有效地回答這一問(wèn)題，那么你很可能會(huì)把本身有問(wèn)題的人招進(jìn)公司，因而后續(xù)的用人成本將會(huì)很高。
在座的每一位企業(yè)代表一定有很多招聘人才方面的經(jīng)驗(yàn)，我在這里提出這三個(gè)問(wèn)題，也可能在你們看來(lái)十分小兒科，你們可能會(huì)在內(nèi)心里嘀咕：不就是這三個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題嗎?對(duì)門的那個(gè)二傻子都知道是怎么回事!但是，我必須說(shuō)，許多企業(yè)的招聘人員并不能明確和有效地回答這三個(gè)看似十分簡(jiǎn)單的問(wèn)題。
首先說(shuō)“定義需要什么樣的人才”。大多數(shù)企業(yè)都希望招聘到優(yōu)秀的全能型人才，不僅業(yè)務(wù)素質(zhì)過(guò)硬、能夠適應(yīng)變化，而且具有良好的品德和學(xué)養(yǎng)。尤其是一些中小民營(yíng)企業(yè)，總希望找到一專多能的、“一個(gè)蘿卜多個(gè)坑”式的優(yōu)秀人才。殊不知，這類人才大都名花有主。即便在招聘市場(chǎng)上偶爾出現(xiàn)一個(gè)這類人才，他也不一定愿意跟你走;即便他愿意跟你走，你也不一定用得好他;即便你一時(shí)能用好他，他也不一定會(huì)一直忠誠(chéng)于你。正如一位家境一般、長(zhǎng)相一般、才華一般、身體條件一般的男士希望找一個(gè)各方面的條件最佳的世界頂級(jí)的女人當(dāng)老婆，這是不現(xiàn)實(shí)的，是養(yǎng)不起的，是養(yǎng)不活的，弄不好還可能會(huì)給自己戴綠帽子的。
再說(shuō)“采取什么方式獲得需要的候選人”。這涉及的是招聘方式問(wèn)題。在我看來(lái)，招聘方式分為兩種。一是被動(dòng)的招聘方式，一是主動(dòng)的招聘方式。
現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)在招聘人才時(shí)，只是在不同的地方發(fā)布簡(jiǎn)單的招聘信息，然后坐等人才上門，這是最被動(dòng)的招聘方式。有的企業(yè)會(huì)做得好一點(diǎn)，會(huì)認(rèn)真地撰寫將要發(fā)布的招聘信息，會(huì)把本公司盡量往好處說(shuō)，會(huì)通過(guò)各種方式發(fā)布經(jīng)過(guò)精心編制的招聘信息，還會(huì)十分認(rèn)真、十分專業(yè)地對(duì)待每一位應(yīng)聘者，還會(huì)安排很正式的面試活動(dòng)。但我要說(shuō)，這依然只是被動(dòng)地在招聘，這樣的招聘方式基本上不會(huì)獲得理想的人才。因?yàn)楹玫娜瞬哦疾粫?huì)主動(dòng)去找工作，因?yàn)楹玫娜瞬哦加凶约旱墓ぷ鳌?/p>
企業(yè)要想招聘到適合的人才，需要采取主動(dòng)的招聘方式。主動(dòng)的招聘需要具備三個(gè)遞進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)：第一是，主動(dòng)采取各種方式定向搜索人才;第二是巧妙地面向目標(biāo)人才營(yíng)銷自己的公司，并讓其接受、理解和動(dòng)心;第三是建立起企業(yè)未來(lái)3-5年所需要的人才庫(kù)，提前為企業(yè)儲(chǔ)備大量的備用人才。
最后我們?cè)賮?lái)看“如何評(píng)估和取舍人才”。我們公司有一家民營(yíng)企業(yè)客戶，在2009-2012年間一共招聘了12位具有名牌大學(xué)碩士學(xué)歷并擁有跨國(guó)公司成功工作經(jīng)驗(yàn)的人到公司出任總監(jiān)級(jí)以上職務(wù)。不幸的上，這12位人才沒(méi)有一位在該公司干滿一年，該公司為此付出的直接成本超過(guò)了300萬(wàn)元。為什么會(huì)出現(xiàn)這種結(jié)果呢，我們分析有許多方面的原因，最主要的原因之一是該公司缺乏正確有效的人才評(píng)估和取舍標(biāo)準(zhǔn)。所謂人才評(píng)估和取舍標(biāo)準(zhǔn)，通俗地講就是你憑什么認(rèn)為他是人才，或者說(shuō)他不是人才，你憑什么要聘用他或者是不聘用他�，F(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)都是缺乏正確的有效的評(píng)估和取舍人才的標(biāo)準(zhǔn)的。
總之，企業(yè)要想招聘到合適的人才，有必要思考這三個(gè)方面的問(wèn)題，并建立起正確而有效的規(guī)范化的操作標(biāo)準(zhǔn)。
「建議策略之三：重視“關(guān)鍵的少數(shù)”人才」
所有的企業(yè)，所有的企業(yè)高管，所有的HR，都非常明白關(guān)鍵的人才對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值，因此都知道應(yīng)該重視關(guān)鍵人才的招聘、培養(yǎng)和保留。但是什么是關(guān)鍵人才?
有人認(rèn)為，關(guān)鍵的人才是那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)80%的業(yè)績(jī)的部門人員。但是，企業(yè)80%的業(yè)績(jī)究竟是哪些部門和人員帶來(lái)的呢?很難令人信服地說(shuō)清楚。有人認(rèn)為，關(guān)鍵人才就是那些身居中層以上管理崗位的人才，但是請(qǐng)問(wèn)，你們?cè)谧魑坏钠髽I(yè)的所有的中高層管理者都是關(guān)鍵人才嗎?我看不見得，因?yàn)槟銈兊钠髽I(yè)可能對(duì)其中的一部分中高層管理的能力是不滿意的，而對(duì)于能力有缺陷的人才，對(duì)于不滿意的人才，你們會(huì)認(rèn)為他們是關(guān)鍵人才嗎?
在此我給出一個(gè)定義關(guān)鍵人才的標(biāo)準(zhǔn)，僅供各位參考。我們認(rèn)為，關(guān)鍵人才需要具備兩個(gè)條件：
第一個(gè)條件是具有引領(lǐng)未來(lái)的能力。也就是說(shuō)他有能力把公司，或者把公司中的某一個(gè)部門，或者把公司內(nèi)的某一項(xiàng)專業(yè)工作，帶上一個(gè)先進(jìn)的軌道，使之有一個(gè)光明的前景，這就叫引領(lǐng)未來(lái)的能力�；谶@個(gè)定義，不管一個(gè)人是否身居要位，如果他不具備引領(lǐng)未來(lái)的能力，他就不屬于關(guān)鍵人才;反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)人，即便他并不身居要位，如果他正在做或有能力做一項(xiàng)開創(chuàng)性的工作，這項(xiàng)工作一旦做成了，會(huì)促使公司有很好的前景，他就可能是關(guān)鍵人才，比如產(chǎn)品研發(fā)部門的某一群普通的工程師，他們正在設(shè)計(jì)一種絕對(duì)具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品一旦成功，公司就將實(shí)現(xiàn)超速發(fā)展，那么雖然這些工程師不并身居要位，他們也有可能是關(guān)鍵人才。
但是，具備引領(lǐng)未來(lái)能力的人才，并不必然就是關(guān)鍵性人才。因?yàn)槿绻晃痪邆湟I(lǐng)未來(lái)能力的人才只關(guān)注理想、不關(guān)注現(xiàn)實(shí)，只是眼高手低，不能腳踏實(shí)地，那么他便沒(méi)法實(shí)現(xiàn)他的理想。所以，關(guān)鍵性人才除了要具備引領(lǐng)未來(lái)的能力，還必須具備另一種能力，這就是扎根現(xiàn)實(shí)的能力。也就是尊重現(xiàn)實(shí)、適應(yīng)現(xiàn)實(shí)、融入現(xiàn)實(shí)，獲得現(xiàn)實(shí)中的人們的理解、支持和認(rèn)同的能力，以及解決當(dāng)下工作問(wèn)題，滿足企業(yè)當(dāng)下的工作要求的能力。
在定義了什么是關(guān)鍵人才之后，還涉及三個(gè)核心問(wèn)題：如何評(píng)估關(guān)鍵人才?如何培養(yǎng)關(guān)鍵人才?如何保留關(guān)鍵人才。只有明確地回答了這三個(gè)問(wèn)題，企業(yè)才算是真正地理解了什么是關(guān)鍵人才，才算是在重視和打造關(guān)鍵人才。
「建議策略之四：讓直線管理者承擔(dān)必要的管理責(zé)任」
在企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候，企業(yè)的人力資源管理中大事小事是由老板說(shuō)了算的。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，老板便沒(méi)有精力也沒(méi)有能力親自決定人力資源管理過(guò)程中的所有事務(wù)了，這時(shí)，人力資源部門的作用便逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)時(shí)候，老板只決定人力資源管理的大方向和大原則，具體的事務(wù)性工作由人力資源部門去執(zhí)行。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，員工的進(jìn)一步增多，人力資源部門也沒(méi)有精力和能力管理企業(yè)的全部人力資源工作了。這個(gè)時(shí)候，如果直線部門把部門人力資源管理中的大小事都推給公司人力資源部門，公司人力資源部門便根本吃不消。在這種情況下，只有直線部門作為部門人力資源管理的中心或主體，才能比較好地解決人力資源管理問(wèn)題。
這種企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中人力資源管理主體或重心的變化規(guī)律，也折射出了人力資源這項(xiàng)專業(yè)工作發(fā)展的總體規(guī)律：企業(yè)組織早期的企業(yè)人力資源管理都是老板說(shuō)了算的，因?yàn)槟菚r(shí)不僅企業(yè)規(guī)模小，而且生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對(duì)簡(jiǎn)單，老板抓住幾個(gè)關(guān)鍵的人物就能搞定所有的人事問(wèn)題。后來(lái)，隨著社會(huì)的發(fā)展，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，隨著企業(yè)的管理重心由高層向中層轉(zhuǎn)移，老板再也沒(méi)有精力和能力管理具體的人力資源相關(guān)的事務(wù)了，這時(shí)人力資源部門便開始逐步登上歷史舞臺(tái)。但是，現(xiàn)在情況又進(jìn)一步發(fā)生變化。隨著社會(huì)進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)的生產(chǎn)重心開始逐步下移到了基層部門，下移到了基層工作團(tuán)隊(duì)。在這種情況下，企業(yè)的人力資源工作需要各層級(jí)的直線主管積極發(fā)揮作用才會(huì)有效。
以上觀點(diǎn)，引伸出了我們的一個(gè)基本主張，就是應(yīng)該讓直線主管真正地承擔(dān)起部門員工的選、用、育、留的責(zé)任。各位如果注意觀察，就將清晰地看到，現(xiàn)實(shí)中，凡是直線部門主管有意愿并且有能力承擔(dān)部門人力資源管理責(zé)任的企業(yè)，它們的人力資源管理工作一般都是做得比較好，凡是把所有的部門人力資源管理工作交由公司人力資源部門承擔(dān)的企業(yè)，它們的人力資源管理工作一般都是比較糟糕的。
在運(yùn)用這一策略上，我們有兩條具體的建議：一是，通過(guò)重新定義職責(zé)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的方式，讓直線主管們有意愿為選、用、育、留下屬員工投入更多的時(shí)間和精力;二是，應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)與輔導(dǎo)的方式，讓直線主管們有足夠的能力來(lái)選、用、育、留下屬員工。
「建議策略之五：建立高效的人才培養(yǎng)體系」
大家知道，培養(yǎng)人才很重要;但如何才能快速有效地培養(yǎng)人才，不是每一個(gè)企業(yè)都是十分擅長(zhǎng)的。現(xiàn)實(shí)中有很多企業(yè)指望通過(guò)培訓(xùn)來(lái)培養(yǎng)人才，這有其可取的地方，但僅僅靠正式培訓(xùn)來(lái)培養(yǎng)人才的效率太低。我們認(rèn)為，高效人才培養(yǎng)模式應(yīng)該是有目標(biāo)和有計(jì)劃地綜合地運(yùn)用三種人才培養(yǎng)的方式：
一是，正式的培訓(xùn)，也就是讓員工在課堂上學(xué)習(xí)和掌握規(guī)定的教學(xué)內(nèi)容，并促使他們把課堂所學(xué)應(yīng)用到工作實(shí)踐中。
二是，在崗學(xué)習(xí)與鍛煉，這是最古老的、最有效的、成本最低廉的培養(yǎng)人才方式。采取這種培養(yǎng)人才的方式有三個(gè)要點(diǎn)，(1)要定向培養(yǎng)，并且要有計(jì)劃的進(jìn)行培養(yǎng);(2)要讓每一位員工，特別是各層級(jí)的管理者基于工作流程而學(xué)習(xí)和不斷提高能力;(3)要促使每一位員工，特別是各層級(jí)的管理者善于和敢于不斷地挑戰(zhàn)更高的工作目標(biāo)或解決工作中的復(fù)雜問(wèn)題，在此過(guò)程中獲得快速成長(zhǎng)。
第三種培養(yǎng)人才的方式是倡導(dǎo)、鼓勵(lì)、支持和表彰員工基于工作目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)目標(biāo)而自主學(xué)習(xí)。運(yùn)用好這一方式，也可以起到非常好的培養(yǎng)人才的效果。
講到這里，我不得不提出一個(gè)問(wèn)題，就是究竟讓你們的員工學(xué)習(xí)什么?現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)十分重視員工學(xué)習(xí)，不吝惜在員工學(xué)習(xí)上投入大量的經(jīng)費(fèi)，但實(shí)踐下來(lái)的效果并不怎么理想，我認(rèn)為這里面有一個(gè)很重要的原因，就是讓員工學(xué)習(xí)了過(guò)多的甚至是有害的東西。那么，究竟應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)什么呢?
我們的觀點(diǎn)是：不要試圖讓你的員工學(xué)習(xí)太多的東西，你只需要讓你的員工學(xué)習(xí)有用的東西就可以了。
對(duì)于非管理崗位的員工，只要讓他們學(xué)習(xí)好三個(gè)方面的東西就可以了：一是讓他們知道職業(yè)是怎么回事，知道當(dāng)下的企業(yè)和當(dāng)下的崗位工作對(duì)他們發(fā)展職業(yè)的意義;二是讓他們能夠持續(xù)地基于崗位工作不斷提高自己品性修養(yǎng)、業(yè)績(jī)能力和適應(yīng)變化的能力;三是讓他們適當(dāng)?shù)貙W(xué)習(xí)一些職業(yè)素養(yǎng)方面的知識(shí)。其他方面的知識(shí)和技能能夠不學(xué)盡量不學(xué)，因?yàn)閷W(xué)了是白學(xué)，學(xué)的太多太雜，反倒可能影響他們對(duì)該學(xué)的東西的學(xué)習(xí)和吸收。
對(duì)于各層級(jí)的管理者，我們的建議是也不要試圖讓他們學(xué)習(xí)太多的東西。只要讓他們通過(guò)正式的培訓(xùn)、通過(guò)在崗學(xué)習(xí)與鍛煉、通過(guò)個(gè)人自主學(xué)習(xí)，掌握并不斷提升三個(gè)方面的知識(shí)和技能即可：一是，學(xué)習(xí)如何更有效地帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)不斷去挑戰(zhàn)更高的工作目標(biāo)相關(guān)的知識(shí)和技能;二是，學(xué)習(xí)如何更有效地建設(shè)和管理好自己的團(tuán)隊(duì)相關(guān)的知識(shí)和技能;三是，學(xué)習(xí)如何更有效地管理自我、不斷修煉和提升自我的相關(guān)知識(shí)和技能。