長(zhǎng)期以來，企業(yè)在選聘和選拔人才時(shí)，一直強(qiáng)調(diào)能力和經(jīng)驗(yàn)。但在今天，環(huán)境變化如此迅速、技術(shù)發(fā)展日新月異，我們根本不知道3-5年后企業(yè)和市場(chǎng)會(huì)需要什么能力。所謂能力高強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的人在幾年后很可能沒有用武之地，成為明日黃花。出路在哪里?面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，現(xiàn)在的關(guān)鍵不是員工是否擁有能力，而是他們是否具有學(xué)習(xí)新能力的潛力。沒錯(cuò)!企業(yè)應(yīng)以候選人的潛力為重，潛力是具有成長(zhǎng)為復(fù)合型人才和適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境的力量，它比智力、經(jīng)驗(yàn)和能力都重要。領(lǐng)導(dǎo)者必須以五大關(guān)鍵指標(biāo)衡量候選人是否具有潛力：正確動(dòng)機(jī)、好奇心、洞見、參與和決心。
數(shù)年前，某電子產(chǎn)品零售業(yè)的家族企業(yè)為規(guī)范管理和擴(kuò)展業(yè)務(wù)需要招聘一位CEO，我受邀參與獵頭工作。我與即將離職的CEO以及董事會(huì)共同確定崗位描述，然后開始搜尋和評(píng)估候選人。最后找到的候選人符合我們提出的所有條件：畢業(yè)于頂級(jí)院校，有業(yè)內(nèi)幾家頂尖公司的工作經(jīng)歷，擔(dān)任過一家有國(guó)際聲望大公司的區(qū)域經(jīng)理。更重要的是，在我們制定的每一項(xiàng)“能力”得分上，他都達(dá)標(biāo)。但事實(shí)證明上述這一切都無效，他無法適應(yīng)當(dāng)時(shí)技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)和法規(guī)方面出現(xiàn)的巨變。任期內(nèi)表現(xiàn)平平，公司不得不在3年后勸退他。
為什么這位看似合適的CEO人選，卻在實(shí)戰(zhàn)中敗北?原因在于潛力，即具有成長(zhǎng)為復(fù)合型人才和適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境的能力。
30年來，我一直評(píng)估和跟蹤高管業(yè)績(jī)�；趯�(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和深入研究，我確認(rèn)：潛力是能夠預(yù)測(cè)各級(jí)職位人選能否成功的最重要因素，不論初級(jí)、C級(jí)管理者還是董事會(huì)成員都是如此。我已經(jīng)掌握如何判斷候選者是否具有潛力的方法，以及如何幫助公司開發(fā)和利用這樣人才，并將在本文中分享這些經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)下商海變幻莫測(cè)，國(guó)際市場(chǎng)對(duì)精英人才的爭(zhēng)奪越來越激烈，企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)入識(shí)別人才的全新時(shí)代。我們對(duì)人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)已由體力、智力、經(jīng)驗(yàn)和能力，轉(zhuǎn)變?yōu)闈摿Α?/p>
20世紀(jì)80年代，我進(jìn)入了獵頭行業(yè)。這一時(shí)代人才識(shí)別的新標(biāo)準(zhǔn)，今天依舊盛行——“能力”。能力標(biāo)準(zhǔn)符合當(dāng)時(shí)情況，因?yàn)榧夹g(shù)革命和產(chǎn)業(yè)融合讓職位描述變得越來越復(fù)雜，使得過往經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)與新職位的相關(guān)度降低。因此，我們將一份工作分解為不同能力，從而找到符合能力組合的正確候選人。在聘任領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，情商也成為比智商更重要的標(biāo)準(zhǔn)。
如今，我們剛進(jìn)入識(shí)別人才的第四個(gè)時(shí)代，潛力成為重中之重。如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰(zhàn)場(chǎng)——VUCA——復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性，以能力來評(píng)估和任免人才顯然已經(jīng)不夠。同一個(gè)人，目前成功擔(dān)任某一職務(wù)，并不意味著他在新職務(wù)上也能成功，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、合作對(duì)象和團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)發(fā)生變化。所以現(xiàn)在問題不是你公司的員工和領(lǐng)導(dǎo)是否具備正確能力，而是他們是否具有學(xué)習(xí)新能力的潛力。
那么企業(yè)和組織應(yīng)如何識(shí)別潛力人才、有效留住人才和開展培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)一步提高人才水平?
優(yōu)化聘用流程
第一步，選對(duì)人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說：“制定人才聘用高標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在是、將來也是公司成功最關(guān)鍵的要素。”那么在評(píng)估求職者和員工時(shí)，如何衡量其潛力呢?
作為發(fā)展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養(yǎng)”項(xiàng)目。但其中大多數(shù)只能叫做“以前優(yōu)秀”項(xiàng)目，參加者多因業(yè)績(jī)好而被認(rèn)定為未來表現(xiàn)佳。但在VUCA情況下，這種預(yù)測(cè)并不可靠。在我主導(dǎo)的高管項(xiàng)目中，80%的參加者說他們公司已經(jīng)棄用經(jīng)驗(yàn)主義的數(shù)據(jù)模型。我承認(rèn)，評(píng)估潛能比評(píng)估智商、業(yè)績(jī)表現(xiàn)和各類能力都困難，但并非無法實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過20多年完善，億康先達(dá)開發(fā)的模型，準(zhǔn)確率至少可以達(dá)到85%。
我們發(fā)現(xiàn)衡量潛力的第一個(gè)指標(biāo)是正確的動(dòng)機(jī)，以強(qiáng)烈責(zé)任感和極高投入度去追尋一個(gè)大公無私的目標(biāo)。高潛力者不僅有上進(jìn)心，希望個(gè)人能有所建樹，也心存高遠(yuǎn)集體目標(biāo)，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動(dòng)機(jī)放到首位，因?yàn)閯?dòng)機(jī)不容易改變，而且通常是潛意識(shí)的流露——這是一種品質(zhì)。如果某人動(dòng)機(jī)總是考慮一己之利，他根本不會(huì)改。
根據(jù)研究，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質(zhì)：
好奇心：渴望獲得新體驗(yàn)、新知識(shí)以及別人反饋，以開放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。
洞見：收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力。
參與：善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系。
決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時(shí)，依舊能為目標(biāo)不懈努力。
那么如何一眼辨別出應(yīng)聘者或員工的潛力?通過深入的談話，討論其職業(yè)經(jīng)歷，做詳盡的背景調(diào)查，挖掘出候選人的很多故事，進(jìn)而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。比如，不能直接問“你有好奇心嗎?”而應(yīng)該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學(xué)習(xí)，以及能否在失敗中吸取教訓(xùn)。
比較恰當(dāng)?shù)奶釂柗绞剑?/p>
•如果有人頂撞你，你會(huì)作何反應(yīng)?
•如何讓團(tuán)隊(duì)中其他成員發(fā)表意見?
•如何拓展思維、增加經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行個(gè)人發(fā)展?
•如何建立學(xué)習(xí)型組織?
•如何了解未知的領(lǐng)域?
提問題時(shí)，應(yīng)要求對(duì)方回答具體事例，深入了解動(dòng)機(jī)、洞見、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導(dǎo)詳談。
領(lǐng)導(dǎo)者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀訪談?wù)咴u(píng)估的準(zhǔn)確度和候選人最終表現(xiàn)好壞正相關(guān)。然而，與其參考某些糟糕訪談?wù)叩慕ㄗh，還不如拋硬幣�？傊�，很少有管理者從商學(xué)院或雇主那里學(xué)到過評(píng)估技巧。在對(duì)高管人才管理項(xiàng)目的調(diào)研中，我發(fā)現(xiàn)，只有30%的人認(rèn)為，其公司提供了足夠培訓(xùn)。多數(shù)組織里似乎都有好壞不分的招聘專員。
相比之下，重視招聘過程準(zhǔn)確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數(shù)百名兢兢業(yè)業(yè)的內(nèi)部招聘專員，開設(shè)有效評(píng)估培訓(xùn)項(xiàng)目，甚至有一批經(jīng)過認(rèn)證的“高標(biāo)準(zhǔn)”專員。他們?cè)谀骋徊块T工作，同時(shí)也評(píng)估和否決其他領(lǐng)域的候選人。
防止員工流失
一旦從外部招聘到或在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。畢竟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在爭(zhēng)奪市場(chǎng)上的人才，很有可能挖走你的人。
丹尼爾•平克(Daniel H. Pink)在他的《動(dòng)力》(Drive)一書中所述，我們大多數(shù)人，尤其是知識(shí)型員工的源動(dòng)力有三：自主權(quán)——掌控自我人生之自由;一技之長(zhǎng)——在專業(yè)上追求卓越;目標(biāo)——渴望為自我之外更大的事業(yè)服務(wù)。
當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)回報(bào)也很重要。所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報(bào)與努力、貢獻(xiàn)成正比，以便和從事類似工作的其他人區(qū)分開。然而，就我的經(jīng)驗(yàn)而言，盡管不公平的薪酬制度會(huì)打擊工作積極性，但超過一定程度之后，薪酬的重要性比大多數(shù)人想象得小。我追訪過一些通過本公司找到工作的求職者，他們?cè)谛聧徫桓傻貌诲e(cuò)，但3年內(nèi)便離職了。我發(fā)現(xiàn)，85%的人離職后都找到了職位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他們離職的主要原因。更普遍的原因是與上司不和、獲得支持不足以及缺乏成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個(gè)方面賦予自主權(quán)：任務(wù)(要做的事)、時(shí)間(何時(shí)做事)、團(tuán)隊(duì)(和誰一起做事)，以及技術(shù)(如何做事)。組織設(shè)立有難度但依舊可以完成的挑戰(zhàn)，減少分心的雜務(wù)，能讓有潛力員工在專業(yè)上有所建樹。
橫向拓展
最后你的任務(wù)是，為潛力人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能。澳新銀行(ANZ)的分行遍及33個(gè)國(guó)家，約翰森•哈維(Jonathan Harvey)是澳新銀行的人力資源高管，他說：“在給未來領(lǐng)導(dǎo)者部署任務(wù)時(shí)，我們都讓他們經(jīng)歷下一個(gè)角色的極限挑戰(zhàn)，因?yàn)楫?dāng)他們面對(duì)困難承受達(dá)到極限之時(shí)，也正是學(xué)習(xí)和進(jìn)步最快的時(shí)候。我們不強(qiáng)求他們超越極限，但我們需要全面發(fā)展、價(jià)值導(dǎo)向和具有全球視野的領(lǐng)導(dǎo)者，適當(dāng)激發(fā)潛能的拓展任務(wù)能幫助他們達(dá)到更高目標(biāo)。”
我總以日本為例來說明不努力栽培潛力人才的后果。2008年我和億康先達(dá)東京辦公室的KentaroAramaki一起評(píng)估日本高管的潛力和能力，即對(duì)比上述指標(biāo)，客觀測(cè)評(píng)哪些高管能擔(dān)負(fù)更重大的責(zé)任。我們將日本高管得分和全世界數(shù)據(jù)庫(kù)中的平均分進(jìn)行比較，結(jié)果令人費(fèi)解。日本高管的潛力高于全球平均水平，但能力卻低于平均水平，好比選出的好苗最后沒有成材。日本的人才培養(yǎng)流程出了問題，至今問題依在。盡管日本的教育機(jī)構(gòu)和文化中強(qiáng)烈的職業(yè)倫理觀讓管理者起點(diǎn)很高，但會(huì)在成長(zhǎng)時(shí)遭受重重障礙。長(zhǎng)期以來日本領(lǐng)導(dǎo)者晉升通道十分單一，只能在同一家公司的同一部門，恭恭敬敬地熬到自己是整個(gè)部門最資深的員工之后，才能升職。
最近東京一家跨國(guó)集團(tuán)企業(yè)請(qǐng)我們?yōu)閹资桓吖茏鰷y(cè)評(píng)，他們都是50多歲。這家公司涉足很多行業(yè)和地區(qū)，本應(yīng)是培養(yǎng)高管的練兵場(chǎng)。然而，參加測(cè)評(píng)的高管中只有一位管理過一條以上的業(yè)務(wù)線。所有測(cè)評(píng)者駐外的工作時(shí)間平均只有一年，而且英語水平有限。因此，沒有繼任CEO的合適人選。所有測(cè)評(píng)者工作的起點(diǎn)都很高，他們都是工程師，分別在研發(fā)、產(chǎn)品戰(zhàn)略或營(yíng)銷部門待了20多年，他們的潛力都被浪費(fèi)了。
將潛力人才簡(jiǎn)單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預(yù)算和管理更大的團(tuán)隊(duì)，這樣的直線上升確實(shí)能有助其發(fā)展，但無法加速他們成才;橫向輪崗，多元化、復(fù)雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓他們迅速成長(zhǎng)。最近我們讓全球823位高管回顧自己的職業(yè)生涯，告訴我們到底是什么激發(fā)了他們的潛力，71%的人給出的答案即激發(fā)潛能的拓展任務(wù)。另外，49%的人提到了輪崗和個(gè)人導(dǎo)師，這個(gè)因素位居第二。
那么如何確保組織員工的拓展任務(wù)和崗位輪換工作符合他們需求呢?再看澳新銀行的例子，2007年到2010年間，該公司將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到亞洲，進(jìn)行了大規(guī)模招聘，因此決定改善其領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)流程。流程改革的重點(diǎn)是公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括有重要的戰(zhàn)略價(jià)值、需要系列稀缺能力、會(huì)因員工表現(xiàn)不同結(jié)果迥異的領(lǐng)域，以及如果一旦職位空缺就會(huì)危害到公司業(yè)務(wù)為繼和發(fā)展勢(shì)頭的領(lǐng)域。
地緣政治、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)和就業(yè)變化如此之快，讓我們根本無法預(yù)測(cè)短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此，識(shí)別和培養(yǎng)潛力人才至關(guān)重要。我們要尋找動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈的人才;在追求有挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)敢為人先;為人謙虛，把集體放在個(gè)人之上;充滿好奇，永不滿足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關(guān)聯(lián);積極參與工作并與他人互動(dòng);以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著忽略智力、經(jīng)驗(yàn)、表現(xiàn)以及特定能力等因素，尤其是與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的因素。總之，無論在組織的哪一層級(jí)，現(xiàn)在最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發(fā)揮他們的潛力。
你還應(yīng)該注意哪些特質(zhì)
盡管對(duì)今日高管而言，潛力是決勝要素，但也不能忽視我們多年來在評(píng)估人才上積累的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
智商。你可能無需進(jìn)行智商測(cè)試，但依然有必要審查教育背景、過往工作經(jīng)驗(yàn)、進(jìn)行面試，據(jù)此來評(píng)判候選人的總體智力水平，包括分析、語言、數(shù)學(xué)和邏輯推理能力。你尋找的不是天才，而是能勝任大多數(shù)工作、達(dá)到一定水平智商的候選人。因?yàn)橹巧滩蝗菀纂S時(shí)間發(fā)生改變，只要能滿足所招聘職位的需求即可。
價(jià)值觀。價(jià)值觀至關(guān)重要，和工作要求密不可分，通過面試和背景調(diào)查不僅能判斷誠(chéng)實(shí)、正直等關(guān)鍵品質(zhì)，也能發(fā)現(xiàn)候選人是否認(rèn)同組織的核心價(jià)值觀。
領(lǐng)導(dǎo)力。盡管不足以代表全部，但某些能力確實(shí)有助于評(píng)估高管候選人。盡管職位和組織各不相同，但最佳領(lǐng)導(dǎo)者往往具備8種能力。
1.戰(zhàn)略定位：參與廣泛復(fù)雜分析性和概念性思考的能力。
2.市場(chǎng)洞見:對(duì)市場(chǎng)有深入了解，知曉其對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響。
3.結(jié)果導(dǎo)向:具有明確改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的責(zé)任心。
4.顧客影響力：有服務(wù)顧客的熱情。
5.合作和影響：能夠和同事及合作伙伴有效合作，包括領(lǐng)導(dǎo)。
6.組織發(fā)展：有吸引和培訓(xùn)精英人才以改善公司的動(dòng)力。
7.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力：能成功集中、團(tuán)結(jié)和建立高效團(tuán)隊(duì)。
8.變革能力：為達(dá)成新目標(biāo)，改革組織和團(tuán)結(jié)組織之能力。
面試和背景調(diào)查不僅應(yīng)該用來評(píng)估以上能力，也應(yīng)該用來評(píng)估潛力，以確定候選人是否過去在類似情況下，發(fā)揮出了這些能力。