人才繼任管理中的5大誤區(qū)

　　中國(guó)企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到“人”的重要性，隨著“打江山”一代領(lǐng)導(dǎo)人逐漸走下管理管理崗位，人才繼任計(jì)劃也越來越被作為人力資源管理的重點(diǎn)。近三年，智鼎咨詢就繼任人才開發(fā)管理訪談了上百名中高層管理者，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在繼任人才的開發(fā)和管理上存在著許多誤區(qū)，其中有五大誤區(qū)最為常見。

　　誤區(qū)一：聚焦單一職位序列，或者單一層級(jí)。

　　聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會(huì)針對(duì)該企業(yè)銷售/市場(chǎng)人員定制很多課程，并請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)來評(píng)估這些人，企業(yè)會(huì)給選拔出的佼佼者大量的機(jī)會(huì)到各地分支機(jī)構(gòu)去承擔(dān)一定經(jīng)營(yíng)任務(wù)。但由于只聚焦于銷售/市場(chǎng)，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運(yùn)營(yíng)和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴(yán)重匱乏。

　　把“繼任計(jì)劃”聚焦在單一層級(jí)：更為常見的是，企業(yè)僅針對(duì)中層管理者進(jìn)行繼任人才的能力素質(zhì)評(píng)估和開發(fā)。從實(shí)際調(diào)研來看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級(jí)人才自我發(fā)展的意愿都不強(qiáng)烈，因?yàn)榇蠹倚睦锒己芮宄�，公開選拔的機(jī)會(huì)就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。

　　以上兩種其實(shí)更像是“替代人才計(jì)劃”而非“繼任人才管理”，對(duì)企業(yè)而言是非常不利的。簡(jiǎn)單地一個(gè)蘿卜一個(gè)坑地填空的人才計(jì)劃無法應(yīng)對(duì)組織的戰(zhàn)略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應(yīng)對(duì)，職位的核心價(jià)值也會(huì)發(fā)生改變，“坑”反而會(huì)越填越多。怎么解決呢?

　　區(qū)別于聚焦在個(gè)別核心職位或人才的替代計(jì)劃，“人才池”系統(tǒng)應(yīng)該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)重點(diǎn)放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評(píng)估上，這些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗(yàn)等方面的要求應(yīng)該適度放開，允許企業(yè)中各層級(jí)、各年齡段的人員都有進(jìn)入其中的機(jī)會(huì)。

　　“人才池”的規(guī)模和范圍應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相匹配，同時(shí)也要考慮到當(dāng)前人才開發(fā)的承受能力，畢竟開發(fā)人才是需要成本的。通過長(zhǎng)期實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池”規(guī)模主要有以下三個(gè)因素：

　　>中高層管理者的人數(shù)、可用時(shí)間與可指導(dǎo)范圍

　　>企業(yè)的組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)

　　>工作項(xiàng)目和輪崗鍛煉機(jī)會(huì)多寡

　　誤區(qū)二：無法準(zhǔn)確識(shí)別出真正的高潛力人才。

　　這個(gè)誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個(gè)問題：

　　簡(jiǎn)單化評(píng)價(jià)：在某國(guó)企下屬的某省公司里，在當(dāng)年為響應(yīng)集團(tuán)總部人才開發(fā)的號(hào)召，定了一個(gè)“管理培訓(xùn)生100”的計(jì)劃，擬從全省公司中選出100名青年人才進(jìn)入到之前的人才池中，為未來企業(yè)的發(fā)展奠定人才基矗在選用評(píng)價(jià)工具的時(shí)候，該企業(yè)僅僅選用了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和一項(xiàng)個(gè)性問卷來評(píng)估這些人才。這種測(cè)評(píng)方式雖然在一定程度上能夠識(shí)別出人才特點(diǎn)，但更多的是會(huì)造成不適應(yīng)這種開放式團(tuán)隊(duì)討論的“專才”會(huì)因此流失掉。

　　標(biāo)準(zhǔn)不明確：在某國(guó)企做人才評(píng)估時(shí)，過分依賴第三方測(cè)評(píng)，而自己卻面有明確的目標(biāo)。但一個(gè)企業(yè)連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機(jī)構(gòu)提供“有針對(duì)性”的選拔與評(píng)價(jià)呢?

　　同樣，有很多企業(yè)在實(shí)施繼任人才管理的時(shí)候，在選人入庫之初就遇到了困難。各級(jí)管理者不愿意“放人””入庫，因?yàn)槿霂旌蠼?jīng)常要參加各類人才發(fā)展的活動(dòng)，會(huì)影響各級(jí)管理者的工作安排，畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個(gè)時(shí)候如果有明確的入庫標(biāo)準(zhǔn)，只要符合標(biāo)準(zhǔn)的人員均需要接受潛力評(píng)估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機(jī)制，而非個(gè)人行為了。

　　一個(gè)好的評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級(jí)上的多個(gè)“業(yè)績(jī)潛力”，企業(yè)應(yīng)該做好人才管理中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作，才能高效地應(yīng)用好這個(gè)評(píng)估系統(tǒng)。

　　誤區(qū)三：繼任人才開發(fā)管理方案缺乏針對(duì)性。

　　“要有針對(duì)性地實(shí)施人才開發(fā)”在很多的企業(yè)中往往成了一句口號(hào)。我們常見的現(xiàn)象是這樣的：

　　一個(gè)課堂打天下：在企業(yè)中，將繼任人才開發(fā)理解為“上好一堂領(lǐng)導(dǎo)力課”的不在少數(shù)。很多企業(yè)的負(fù)責(zé)人、人力資源管理者也會(huì)把培訓(xùn)當(dāng)作是關(guān)鍵時(shí)刻的救命稻草，往往不惜重金去聘請(qǐng)知名教授、專家來授課。實(shí)際上，不同的人才其短板和優(yōu)勢(shì)都是不同的，他們更需要的是針對(duì)性的開發(fā)。和一些繼任人才溝通參加培訓(xùn)課后的感受，他們多數(shù)會(huì)覺得“有所得”，但“持續(xù)不了多久”。

　　僅看關(guān)鍵時(shí)刻的表現(xiàn)：這個(gè)問題似乎在中國(guó)文化環(huán)境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的說法。在繼任人才開發(fā)管理過程中，很多領(lǐng)導(dǎo)者迫于市瞅業(yè)務(wù)的壓力，把目光全部放在了最終業(yè)績(jī)突出的人才上面，但對(duì)于那些肯花功夫在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性工作方面的人才來說，其工作在當(dāng)下是不太能看出明顯成果的。

　　要想解決這個(gè)問題，企業(yè)應(yīng)該從未來繼任職位的核心價(jià)值和關(guān)鍵勝任力出發(fā)，搭建“勝任-開發(fā)”人才發(fā)展體系。

　　一個(gè)好的人才培養(yǎng)發(fā)展體系應(yīng)該至少遵循兩個(gè)基本要素：1)多方法和多層次結(jié)構(gòu);2)目標(biāo)明確并有針對(duì)性。那么，企業(yè)有必要在實(shí)施繼任計(jì)劃之初，就將各管理層級(jí)、不同職位的勝任力體系建立起來，并設(shè)計(jì)一個(gè)基于勝任力體系的開發(fā)模塊矩陣，讓人才發(fā)展的工作“有據(jù)可循、有的放矢”。

　　誤區(qū)四：相關(guān)培訓(xùn)流于形式，參與人不能重視

　　在一些企業(yè)中，很多繼任人才在為期一年或者更長(zhǎng)時(shí)期的開發(fā)過程中慢慢地就會(huì)覺得企業(yè)給設(shè)計(jì)的“優(yōu)才計(jì)劃”流于形式。每次的培養(yǎng)形式就那么幾種，這就導(dǎo)致了參與者很難對(duì)這項(xiàng)工作引起足夠的重視，尤其在未來繼任目標(biāo)尚未明確的情況下，我們經(jīng)常會(huì)碰到：

　　繼任人才并不清楚自己有哪些選擇：很多人才開發(fā)管理計(jì)劃設(shè)定的周期很短，或者缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃和安排，而且經(jīng)常是階段性的“走一步看一步”。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇，以為就是要聽聽課，或者是某人一時(shí)間拿到了太多的選擇，以為什么都要馬上掌握。

　　學(xué)習(xí)計(jì)劃缺乏吸引力：這應(yīng)該是調(diào)查企業(yè)中，人才開發(fā)工作流產(chǎn)的最常見原因之一。很多繼任人才本身也是企業(yè)中的骨干，承擔(dān)了組織中最核心或最繁重的工作，如果一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃中沒有引入吸引他參與的內(nèi)容和人，那么最終這些行動(dòng)計(jì)劃只會(huì)是紙上談兵。

　　中高層管理層沒有積極參與：回顧失敗案例，我們發(fā)現(xiàn)無一例外不是因?yàn)楣芾韺訉?duì)人才開發(fā)管理的行動(dòng)計(jì)劃不夠重視，或者參與不夠，最終結(jié)果當(dāng)然是不了了之。這項(xiàng)工作始終是一個(gè)組織最具戰(zhàn)略前沿的事情，如果企業(yè)決策者們不站出來引導(dǎo)大家去行動(dòng)，那么單靠人力資源和外部專家之力很難保證能達(dá)成最終結(jié)果。

　　后期跟進(jìn)和強(qiáng)化不夠：很多計(jì)劃在實(shí)施前期非常的順暢并且也能初見成效，但越到后期，行動(dòng)計(jì)劃越少、對(duì)人才培養(yǎng)開發(fā)的跟進(jìn)也越少，以至于我們的繼任人才只能在后期野蠻生長(zhǎng)。

　　只有將繼任計(jì)劃列入企業(yè)戰(zhàn)略性工作計(jì)劃中，并引入更有創(chuàng)意的人才開發(fā)辦法和措施，才能有效保證繼任計(jì)劃的實(shí)施。

　　柳傳志曾說：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”，從中我們不難看出，要想人才活水滾滾來，人才開發(fā)的工作就必須放到企業(yè)戰(zhàn)略的金字塔尖來看待。

　　誤區(qū)五：繼任人才計(jì)劃不是從管理層發(fā)起的。

　　這個(gè)現(xiàn)象在當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)中最為常見。因?yàn)槁毮芎蛯�業(yè)的關(guān)系，許多企業(yè)的繼任人才開發(fā)計(jì)劃的發(fā)起方僅僅是人力資源部，這對(duì)人力資源部負(fù)責(zé)人的推動(dòng)力實(shí)在是一個(gè)挑戰(zhàn)。

　　以某銀行部門總經(jīng)理的繼任計(jì)劃來看，涉及到四大事業(yè)總部、十三個(gè)業(yè)務(wù)條線和六個(gè)職能條線，而且這些繼任者本身就是企業(yè)內(nèi)的高級(jí)經(jīng)理人，承擔(dān)著重要的任務(wù)。如果單由人力資源部一個(gè)部門來推動(dòng)，其跨度和難度是可想而知。一個(gè)設(shè)計(jì)嚴(yán)密的人才開發(fā)計(jì)劃通常會(huì)被以下的因素影響：

　　巨大的日常工作壓力

　　繼任者的直管領(lǐng)導(dǎo)并不清楚自己在開發(fā)計(jì)劃中應(yīng)扮演的角色

　　導(dǎo)師指導(dǎo)的匱乏

　　各業(yè)務(wù)單元對(duì)計(jì)劃的認(rèn)識(shí)不一致

　　人才開發(fā)資源匹配不對(duì)或不足等

　　影響一個(gè)繼任計(jì)劃的因素很多，但是往往最根本的因素是各級(jí)負(fù)責(zé)人是否參與并主導(dǎo)這個(gè)計(jì)劃。對(duì)于任何一家希望成為百年老店的企業(yè)來說，最高決策層的推動(dòng)力是這項(xiàng)具有全局戰(zhàn)略性工作的核心驅(qū)動(dòng)力。

　　回顧改革開放后幾十年間，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了一輪又一輪的野蠻成長(zhǎng)。越來越多的企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變的社會(huì)中，企業(yè)之間對(duì)各類資源爭(zhēng)奪日益劇烈，很少有企業(yè)保證自己對(duì)資源的占有有或則絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。這時(shí)候，企業(yè)最有把握能牢牢抓住的資源就只剩下人才。因此，要打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須要企業(yè)各級(jí)管理層把繼任人才的開發(fā)和管理作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性的工作來抓，形成多層次、多結(jié)構(gòu)、多方法的管理體系，才能避免人才開發(fā)的誤區(qū)，使企業(yè)人才真如“源頭活水，滾滾而來”，對(duì)企業(yè)發(fā)展形成良好的影響力。