我們在研究中發(fā)現(xiàn)了識別和管理新星人才的一些最佳實踐。

　　明確檢驗備選人才在三方面的素質：能力、敬業(yè)度、志向。

　　在選拔培養(yǎng)對象時，更多地強調未來所需的能力(由企業(yè)增長計劃來決定)，而不是根據(jù)其當前的業(yè)績表現(xiàn)。

　　將高潛質員工視為企業(yè)增長的稀缺性資產，并從企業(yè)層面管理他們的數(shù)量和質量。

　　忘記老一套的職能或業(yè)務部門輪崗做法，把年輕領導安排到高強度的崗位上，并為他們制定明確的挑戰(zhàn)性發(fā)展目標。

　　找出企業(yè)內部風險最大、最具挑戰(zhàn)性的崗位，把新星人才直接安排到這些崗位上。

　　制定個人發(fā)展計劃，把個人目標與企業(yè)的增長計劃，而不是一般能力模型聯(lián)系起來。

　　每年對優(yōu)秀人才做出評估，看他們在能力、敬業(yè)度和志向方面是否有所進步。

　　給予明星員工顯著的差異化薪酬和認可。

　　培訓項目經(jīng)理與高潛質員工之間定期進行開誠布公的交流，以了解明星員工的成長情況和滿意度水平。

　　不是向成長中的新星人才泛泛地傳達公司的戰(zhàn)略，而是提供個性化的戰(zhàn)略信息，強調他們的個人發(fā)展如何與公司的增長計劃保持一致。