人才發(fā)展問題關(guān)鍵是人才培育和留人的問題

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都面臨一個人才短缺的問題，人才能力不足，不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，甚至人才的發(fā)展制約了企業(yè)的戰(zhàn)略實施。在人才發(fā)展問題上，存在幾種誤區(qū)：

　　1、認為人才能力不足，是招聘的問題。

　　很多研發(fā)型企業(yè)老總向我抱怨，說公司人力資源為什么招聘不到合適的人，導(dǎo)致公司人員不足，導(dǎo)致公司項目延遲，公司發(fā)展受到影響。我去人力資源做調(diào)研，人力資源也很委屈，他說黃老師，不是我們招聘不到人，其實我們也很為難。一方面是公司對招聘人才的要求很高，但是給招聘人才的工資又不高，我們在招聘市場更本沒有競爭力。另一方面是公司招聘工作需要周期，人才招聘競爭也很激烈，不能說今天提需求，人明天就能有人應(yīng)聘而且能上崗的。

　　2、喜歡高薪挖人，用空降兵。

　　為了短期解決人才發(fā)展問題，從某某跨國公司空降一些管理者，想讓他們幫助企業(yè)在短期內(nèi)解決企業(yè)管理問題，和人才短缺問題。

　　但是，這樣做也有風(fēng)險。首先，中國的職業(yè)經(jīng)理人環(huán)境和國外的環(huán)境不一樣，中國的職業(yè)化水平比較低，企業(yè)的流程和文化，基本是老板文化，如果職業(yè)經(jīng)理人不理解和認可老板文化，一味地去推國際上先進的管理體系和流程，成功的概率非常低。實踐證明，中國職業(yè)經(jīng)理人成功的很少，基本上沒有。其次，要解決企業(yè)管理問題和人才發(fā)展問題，這樣的改革會牽涉到各個部門的利益，特別是以前既得利益者的阻礙，有的甚至是公司的元老，一個空降兵很難撼動，即使是好的管理體系和流程，也很難得到執(zhí)行，很容易被元老和各個部門經(jīng)理架空。其三，空降的職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的運營情況和企業(yè)的文化形成過程不了解，往往急功近利地區(qū)推行管理改革，不注意方式和方法，這樣失敗的可能性就更高了。我們先不談空降兵所帶來的成本，而且管理變革的失敗還會動搖我們今后對管理變革的信心和動力。

　　馬云在退休的時候，很有感慨地談到職業(yè)經(jīng)理人：“當(dāng)年我跟我們的團隊講，我們的能力都不行，等我們公司發(fā)展大了，我們要請更優(yōu)秀的人來幫我們管理公司，我們只能在下面打雜。但是，十幾年過去了，我們請來的高手都走了，我們當(dāng)年能力不足的同志都成了公司的副總裁。”

　　所以，我們認為，企業(yè)的人才一定是企業(yè)自己培養(yǎng)出來的，靠別人是靠不住的。

　　3、不愿意培養(yǎng)人才，怕培養(yǎng)出來就跳槽了。

　　我們在咨詢的時候，發(fā)現(xiàn)很多公司面臨這樣的困境，新員工來到公司，培養(yǎng)了兩年，剛剛能夠承擔(dān)責(zé)任的時候，不是跳槽了，就是被別的企業(yè)挖走了。因此，很多企業(yè)也不愿意培養(yǎng)人才，讓他們自生自滅，野蠻生長。

　　這樣也不是解決問題的辦法，企業(yè)的發(fā)展需要人才，如果沒有人才支持，公司的可持續(xù)發(fā)展何以繼續(xù)呢?競爭對手都在進步，我們原地踏步就是在倒退，員工培養(yǎng)出來跳槽了，不是說培養(yǎng)員工不會，是留人機制出現(xiàn)問題，不是因果關(guān)系，這是兩個問題。

　　根據(jù)我們咨詢的經(jīng)驗來看，要想解決企業(yè)的人才發(fā)展問題，還是要用積極、規(guī)范的方式來解決，企業(yè)的發(fā)展離不開人才的支撐，企業(yè)人才的發(fā)展是基于戰(zhàn)略的、可持續(xù)發(fā)展的，不是突然的，短期的行為。為了配合公司可持續(xù)發(fā)展的需求，人才的培養(yǎng)工作也應(yīng)該是可持續(xù)的，而且我的建議是要企業(yè)自身培養(yǎng)人才，這樣比較靠譜，而且容易留住人才。

　　首先要從人才培養(yǎng)入手，建立高效、規(guī)范化的人才培養(yǎng)體系。前面我們在談到任職資格體系對人才培育的作用的時候已經(jīng)詳細的闡述了，在這里，我們再簡單地給大家介紹建立高效的人才培育體系的八大步驟：

　　1、 建立基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的人才業(yè)務(wù)模型;

　　2、 建立各個崗位的勝任力素質(zhì)模型(注意素質(zhì)模型的級別劃分、素質(zhì)模型的維度劃分，素質(zhì)模型的評分分布、素質(zhì)模型的評分要素、素質(zhì)模型的評分管理和任職資格認證管理等等);

　　3、 對現(xiàn)有的人才能力進行測評;

　　4、 根據(jù)公司對各個崗位的勝任力素質(zhì)模型，比較現(xiàn)有人才的能力狀態(tài)，制定有針對性的人才培育體系;

　　5、 根據(jù)不同級別，不同專業(yè)、不同管理類型設(shè)置不同的課程體系(注意培訓(xùn)體系的分級管理);

　　6、 制定不同級別、不同專業(yè)的培養(yǎng)計劃(不僅僅是培訓(xùn)計劃，還包含自學(xué)、工作實踐、輪崗、輔導(dǎo)、研討等培養(yǎng)方式);

　　7、 制定培養(yǎng)計劃認真執(zhí)行，并階段性地改進培養(yǎng)方式和計劃;

　　8、 總結(jié)并持續(xù)改進。

　　其次是留住人才。

　　人才培育出來了，如何留住人才也是一個非常嚴峻的問題。我們在很多場合也探討了，留住人才并不需要增加企業(yè)成本，關(guān)鍵是流程人才的機制和制度。而且我們有一個可能錯誤的觀點：凡是用金錢激勵的，都是不能激勵人才的，都是留不住人才的。

　　要想留住人才，我們要從分析員工為什么會離職這個角度出發(fā)，找到留住人才的解決問題辦法。

　　根據(jù)我們以往咨詢的經(jīng)驗來看，員工離職的主要原因有以下幾種情況：

　　1、 公司的績效管理體系不合理，做多做少一個樣，做與不做一個樣;

　　2、 工作內(nèi)容越多，出錯誤的可能性越高，績效反而越低，導(dǎo)致很多人不愿意承擔(dān)責(zé)任;

　　3、 人員能力評價不合理，導(dǎo)致薪資水平不合理;

　　4、 員工看不到公司的發(fā)展，以及自己在公司的發(fā)展前景，缺乏清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃;

　　5、 公司缺乏公正、公平的考核與激勵體系;

　　6、 公司缺乏對人才的培養(yǎng);

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　　員工離職不是員工的錯，是我們企業(yè)自身的管理出現(xiàn)了問題，正確的做法應(yīng)該是如何建立公司規(guī)范化的人力資源管理體系，包括人才評價體系，考核與激勵體系等。不培養(yǎng)人才，來防止人才流失不是一個可取的方法，這樣做的后果就是咱們公司有能力的人才都走了，留下的都是沒有能力的人了。

　　在具體留人的方法上，我們覺得可以從以下六點展開：

　　1、 建立完善的人才評價體系;

　　2、 建立公正、公平的考核體系;

　　3、 建立基于產(chǎn)出和貢獻的激勵體系;

　　4、 提高管理者的管理能力和管理素養(yǎng)，改善管理環(huán)境;

　　5、 改善優(yōu)秀員工的薪資待遇，鼓勵優(yōu)秀;

　　6、 加強對員工的人文關(guān)懷等等。