人才儲備可能決定著麥當勞亞洲以及全球市場的未來。在思考人才儲備的問題時，麥當勞需要考慮是不是該有一些徹底的變化與改革，才能讓麥當勞全球的管理層中，有更多來自中國與亞洲的高管。

　　中國市場成為全球第一大市場只是時間問題，人才儲備可能決定著麥當勞亞洲以及全球市場的未來。

　　大三學生林慧蓉第一次落地美國，在芝加哥下了汽車，她看到一家麥當勞餐廳。這里后來成為她職業(yè)生涯的起點。

　　那是1991年，即將升任臺灣一家麥當勞餐廳總經(jīng)理的林慧蓉，到美國參加任職前必經(jīng)的AOC課程培訓。彼時，這家洋快餐連鎖品牌在臺灣不超過30家店，進入中國內(nèi)地不到一年，大多數(shù)人還沒聽說過它。

　　林慧蓉和她的伙伴們在一個下雪的冬夜抵達美國，麥當勞總部派出了一輛大巴車和一個翻譯把她們接走了。到達目的地后，室內(nèi)的溫暖與室外的雪景給她留下了深刻印象。

　　25年后，在剛剛過去的五一節(jié)前夕，林慧蓉帶著麥當勞中國的23名員工來到當年她參加培訓的地方。附近的湖里，幾只黑天鵝在休憩，還是老樣子。

　　如今，林慧蓉已是麥當勞首席人員官兼中國副總裁。她的主要工作是為這家公司招聘員工，為他們進行職業(yè)規(guī)劃，也為這家公司尋找未來的接班人。

　　麥當勞計劃今年在中國招聘7萬人—一個參考數(shù)據(jù)是這家公司目前在中國的員工總數(shù)為10萬。這并不意味著其員工數(shù)將達到17萬，餐飲行業(yè)居高不下的人才流失率不足為奇。從過往的經(jīng)驗來看，這家在華跨國公司很可能是許多年輕人職業(yè)生涯的第一棒。它將從這7萬人中甄選儲備人才，這個舉動決定著它的未來。

　　洋快餐連鎖保持著和中國經(jīng)濟同樣的發(fā)展節(jié)奏，同時也刺激著本土快餐品牌的生長。像林慧蓉這樣，在一家跨國公司工作超過25年，做的仍是人生第一份工作的人，現(xiàn)今并不多見，能在餐飲行業(yè)沉淀下來的人才同樣稀缺。新一輪的擴張仍在繼續(xù)，對這類人才的需求，變得越來越緊迫。

　　麥當勞正在加速對中國市場的布局。2014年4月，這家公司宣布了中國市場的擴張計劃—新開300家門店。麥當勞1990年進入中國市場，在23年里，它用18年完成了第1000家店的開設。而另一個千店的擴張，卻是在此后5年內(nèi)完成的。

　　僅2013年，麥當勞新開275家店，刷新了它在中國新開店數(shù)的紀錄。

　　洋快餐連鎖在中國的競爭正變得越來越激烈，任何競爭對手的稍微喘息，都會給對方提供超越的可能性。麥當勞的競爭對手肯德基，在中國市場的門店數(shù)已突破4600家，麥當勞的門店數(shù)尚不及后者一半。但麥當勞卻在肯德基受“速成雞”影響而波及在華業(yè)績時，找到了機會。

　　一個明顯表現(xiàn)是，這家公司開始重提家庭市場—過去幾年，它在年輕人身上傾注了更多市場策略，而家庭市場正是肯德基此前投入更多資源所力爭的。中國是肯德基所屬的百勝集團在全球最大的市場。

　　“中國現(xiàn)在已經(jīng)是麥當勞全球第三大市場，未來會成為第一大市場，我們有這個夢想。”林慧蓉告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　問題在于，麥當勞需要找到更多的人才來支持它在中國市場的發(fā)展。

　　麥當勞已經(jīng)提前3年做好了中國市場的人才規(guī)劃。那些最早加入麥當勞中國的“創(chuàng)業(yè)者”，支撐起這家公司更大的擴張野心。

　　第一批麥當勞中國的管理層來自臺灣或其他亞洲地區(qū)，林慧蓉便是其中之一。

　　1988年，林慧蓉正在臺灣念大學，她的人生目標是去美國留學。當時，一張美國大學畢業(yè)證，及一段美國公司的工作經(jīng)歷，對亞洲學生誘惑頗多。這成為了林慧蓉去麥當勞打工的動力。

　　排在長長的面試隊伍中，她和其他人一樣非常緊張，直到面試官叫她“慧蓉”時，這種情緒才逐漸舒緩—在1980年代，是特別親切的人之間才有的稱呼。

　　加入麥當勞，林慧蓉的目標很簡單，就是要獲得在一家美國公司的職業(yè)履歷。令她沒想到的是，在這家公司的第一份工作，她做了這么久。

　　林慧蓉是在大三升大四時決定去麥當勞打工的，畢業(yè)時，那家餐廳的總經(jīng)理表達了對她的認可并希望她可以留在麥當勞工作。幾天后，臺灣的市場總經(jīng)理找她面談，并告知公司將幫助她成為一名餐廳總經(jīng)理。

　　僅在3年后，臺灣市場營運顧問林慧蓉便收到了麥當勞臺灣市場運營顧問的Offer：邀請她到美國的麥當勞漢堡大學參加AOC課程。麥當勞漢堡大學創(chuàng)立于1961年，是麥當勞全球人才培訓中心。隨著市場的不斷擴大，如今每年為5000人提供系統(tǒng)的餐廳運營及領(lǐng)導力發(fā)展培訓。

　　“在麥當勞，策略能力、規(guī)劃能力及領(lǐng)導能力都很重要。”林慧蓉說，“這也是能從這家公司脫穎而出最重要的因素之一。哪怕只是一名剛?cè)肼毜膯T工，也要規(guī)劃策略。”

　　作為麥當勞全球市場的一枚“螺絲釘”，林慧蓉在這家公司的沉浮中得到提升。在臺灣工作的16年間，她一路升任至臺灣總部加盟發(fā)展營運執(zhí)行經(jīng)理，幾乎經(jīng)歷了這條快餐生產(chǎn)線上任何一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)：柜臺、收銀、服務、清潔、經(jīng)營一家餐廳、特許經(jīng)營、品牌拓展。“麥當勞的每一個工作我都做過，從基層到高層。”林慧蓉說。這些經(jīng)驗，成為她日后培訓工作最基礎(chǔ)的積累。

　　職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2004年。這一年，她以麥當勞上海訓練部總監(jiān)的身份加入麥當勞中國。

　　到內(nèi)地后，林慧蓉負責過麥樂送、甜品站等業(yè)務的推廣工作，也經(jīng)歷了文化與市場等各方面的差異。麥當勞早餐的推廣就是其中之一。

　　在臺灣地區(qū)，西式早餐的接受度很高。2006年，麥當勞在中國內(nèi)地市場推出煙肉蛋麥滿分。顧客反映麥滿分面包蒸出來更好吃，但麥當勞的產(chǎn)品卻是烤制的—在更廣闊的全球市場中，消費者認為烤出來的麥滿分才能吃出其風味。

　　麥當勞面臨選擇—本土化產(chǎn)品應該完全適應當?shù)乜谖�，還是應該在最優(yōu)勢的產(chǎn)品中保持應有風格，這對中國市場的管理層是個考驗。

　　在此之前，麥當勞早餐在新加坡、香港、美國等市場有著普遍的接受度，經(jīng)過數(shù)次討論，中國的管理層堅信這是他們的“核心菜單”。問題在于，在當時，即使對麥當勞中國員工來說，這也是件新鮮事。

　　麥當勞的中國管理層向內(nèi)部員工介紹早餐的產(chǎn)品是怎么來的。他們帶著媒體參觀生產(chǎn)線，了解早餐的生產(chǎn)流程。