公司高管現(xiàn)在開始意識到創(chuàng)新型員工的高價值，他們的價值是普通員工價值的5至300倍。如果公司內(nèi)部創(chuàng)新人員不足，主要手段之一就是招人。誠然，你可以成功招聘到創(chuàng)新人員，但是問題在于如何持續(xù)留住這些一直被其他公司的招聘部門“惦記”的人。如果這種人才是你公司從其現(xiàn)任雇主那里挖來的，那么另一家公司很有可能同樣會把他們挖走。
遺憾的是，所有留人措施中有95% 最多只能對一般員工發(fā)揮一點(diǎn)影響，因此對保留創(chuàng)新人員毫無用處，因?yàn)樗麄兊男枨蠛推谕蹬c一般員工不同。因此，如果企業(yè)想要留住最棒的創(chuàng)新人員，就應(yīng)當(dāng)根據(jù)他們的具體情況制定一組大膽、激進(jìn)、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的留人措施，提供給各級管理者。
如果在創(chuàng)新人員身上使用常規(guī)的留人措施，就別指望會成功。因此，如果你正打算針對創(chuàng)新人員設(shè)計留人措施或開發(fā)留人工具，應(yīng)當(dāng)確保其具備以下特點(diǎn)：
采用以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方法。我查看過的95% 的留人措施都是基于情緒和臆測而制定。由于創(chuàng)新人員的價值很高，留人失敗的代價是你無法承擔(dān)的;所以，高明的留人手段是，使用數(shù)據(jù)和營銷調(diào)研技巧來找出什么樣的措施對創(chuàng)新人員有效，以及為什么對他們特別有效。
優(yōu)先考慮創(chuàng)新人員。創(chuàng)新人員能對企業(yè)發(fā)揮巨大的影響;因此，你有必要留住他們當(dāng)中的每一個。要么優(yōu)先考慮你的創(chuàng)新人員，要么為你的其他員工制定另外的留人項(xiàng)目。
了解激勵創(chuàng)新人員的不同因素。兼顧“所有員工”的調(diào)研得出的結(jié)論不適用于創(chuàng)新人員。“從事一生中最棒的工作”、“創(chuàng)新的自由”以及“真正地改變世界”這樣的理由是無法給企業(yè)中績效較低的員工群體帶來動力的。
因人而異。在公司內(nèi)部實(shí)施無差別的留人措施不會有太大的作用，因?yàn)閷?dǎo)致員工離職的原因各不相同。所以，如果你希望留住創(chuàng)新人員，就需要制定“因人而異”的個性化留人方案。
找出離職可能性最高的創(chuàng)新人員。盡管你已經(jīng)優(yōu)先考慮創(chuàng)新人員，但在開展留人工作時，還應(yīng)當(dāng)找出其中離職可能性最大的人，并重點(diǎn)關(guān)注他們。
制定多種留人方案。創(chuàng)新人員的直接上司最了解留人工作的目標(biāo)，而且一旦創(chuàng)新人員離職，他們面臨的麻煩最大。因此，應(yīng)當(dāng)由創(chuàng)新人員的管理者來“負(fù)責(zé)”這個留人流程。相反地，應(yīng)當(dāng)避免讓H R 來負(fù)責(zé)留人項(xiàng)目，而讓他們開發(fā)留人工具，讓管理者從中選擇運(yùn)用對其團(tuán)隊影響最大的工具或“杠桿”。
對創(chuàng)新人員施加有效影響
成功留住人才的關(guān)鍵就在于讓管理者掌握經(jīng)驗(yàn)證明對創(chuàng)新人員確有效果的工具或“杠桿”。以下是一些已經(jīng)被證實(shí)對創(chuàng)新人員有效的留人工具。
1. 留人方案“量體裁衣”。每個創(chuàng)新人員的情況都與他人不同;因此，其管理者應(yīng)當(dāng)與H R 的留人專家合作，為每個創(chuàng)新人員整理出一套個性化的留人方案。該方案首先應(yīng)找出可能導(dǎo)致創(chuàng)新人員考慮離職的潛在因素。然后，管理者應(yīng)開發(fā)能最大程度地幫助解決此類問題的合理工具或“留人杠桿”。H R 應(yīng)當(dāng)將方案模板和示例分發(fā)給管理者，以降低其工作難度。
2. 確保他們從事的是其一生中最棒的工作。一般來說，最能激勵創(chuàng)新人員的因素是“從事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保證管理者與要挽留的目標(biāo)人員每年交談一次，按照這種標(biāo)準(zhǔn)弄清楚創(chuàng)新人員的興趣領(lǐng)域、夢寐以求的工作任務(wù)和項(xiàng)目是什么樣的。此外，還需要每季度進(jìn)行一次跟蹤談話，來確保創(chuàng)新人員不斷從事他們認(rèn)為最棒的工作。
3. 制定“對我的最佳管理”檔案。即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最優(yōu)化的方法，來進(jìn)行與創(chuàng)新人員相關(guān)的溝通、激勵、授權(quán)、決策，以及調(diào)動其工作積極性，對其進(jìn)行獎勵并給予反饋。最有效的做法是與創(chuàng)新人員合作建立一份檔案，內(nèi)容涵蓋能夠最有效地管理此員工的方法。在上述工作展開伊始就建立這份檔案最好，但至少應(yīng)每兩年更新一次。
另一個辦法是要求創(chuàng)新人員假設(shè)他們就是自己的新任上司，問他們自己：“你會如何改變自己當(dāng)前的工作，又會如何設(shè)法完美地完成這一工作?”有時候，管理創(chuàng)新人員的最佳方式是把他們視為“志愿者”，使用影響力而非命令來指揮他們。很明顯，這些人的成功留任以及他們對上級管理方式的滿意度，這兩項(xiàng)應(yīng)當(dāng)成為組織評估該創(chuàng)新人員的管理者及該管理者的上級工作績效的關(guān)鍵指標(biāo)和獎勵因素。
4. 擬定一份刺激員工的積極/消極因素列表。除了擁有稱職的管理者、得到最優(yōu)化的管理和從事一生中最棒的工作之外，還有其他一些工作因素能讓創(chuàng)新人員感到振奮或沮喪。每年應(yīng)至少使用一次訪問或調(diào)研的方式，來確定員工希望加強(qiáng)的積極因素。創(chuàng)新人員通常希望加強(qiáng)的典型因素包括更好的工作設(shè)備、更多支持和幫助、與其他創(chuàng)新人員合作的機(jī)會以及與高管層進(jìn)行更順暢的溝通。
此外，對于與工作相關(guān)且讓創(chuàng)新人員感到乏味、沮喪、緊張或被他們認(rèn)為是浪費(fèi)時間的消極因素，你也應(yīng)當(dāng)找出并嘗試盡量減少。典型的消極因素包括會議、書面文件、連續(xù)出差、團(tuán)隊成員令人生厭以及行政工作。你還應(yīng)當(dāng)制定一套指標(biāo)、基準(zhǔn)和備忘錄來確保創(chuàng)新人員倍受積極因素的正面激勵，而不受負(fù)面因素的拖累。你可以定期找出他們認(rèn)為對創(chuàng)新或生產(chǎn)力造成障礙的因素，并共同消除這些障礙，從而繼續(xù)讓積極因素對之發(fā)揮影響，且提升其生產(chǎn)力。你還要問問他們“你最喜歡哪部分工作內(nèi)容?”確保他們將大多數(shù)時間用來從事最喜歡且最擅長的任務(wù)。
5. 與之進(jìn)行面談，詢問“你為什么會留下/會離開?” 與其等著創(chuàng)新人員考慮外部工作邀請，在面談或調(diào)研時主動詢問“你為什么留下?”，反而能有所收獲。你還應(yīng)該在這種“留任面談”中搞清楚“你為什么離職”這個問題的答案，包括打擊創(chuàng)新人員積極性的特定因素以及會吸引他們跳槽到其他公司的積極因素。
弄清楚創(chuàng)新人員留在崗位和公司里的原因，你就能強(qiáng)化積極因素，消除最主要的負(fù)面因素。第一次“留任面談”應(yīng)該在創(chuàng)新人員剛承擔(dān)起某個職位的時候進(jìn)行，此后應(yīng)每兩年面談一次。
6. 最大限度地增加他們創(chuàng)新和享受創(chuàng)新自由的機(jī)會。如果進(jìn)行創(chuàng)新和冒險的機(jī)會減少，創(chuàng)新人員就會覺得積極性受挫。這意味著你必須不斷地主動給他們提供機(jī)會。你還可以通過給他們每周一天( 例如，20%的時間)或每月一天自由活動時間，讓他們從事自己喜歡的項(xiàng)目，來擴(kuò)大其創(chuàng)新自由度。
創(chuàng)新人員都愛冒險。所以，他們通常也希望獲準(zhǔn)承擔(dān)更大的風(fēng)險，進(jìn)行未臻完美的項(xiàng)目。此外，創(chuàng)新人員渴望能更充分地掌控分配給他們的項(xiàng)目，包括工作時間、工作方式和工作地點(diǎn)。大多數(shù)情況下，他們希望跟自己合作的都是最優(yōu)秀的同事，連一個消極怠工的都沒有，所以不妨按照他們的建議組建團(tuán)隊。創(chuàng)新人員常常“不按常理出牌”，所以你應(yīng)當(dāng)盡一切努力減少可能會打擊創(chuàng)新人員積極性的限制、控制或妨礙因素。
7. 問問新招募來的創(chuàng)新人員：“有什么能激發(fā)你的積極性?” 如果你希望創(chuàng)新人員立刻就能成為一員猛將，那就在給他做入職引導(dǎo)時做個調(diào)查：“你覺得具體有哪些事能提高你的積極性?”與此同時，你也可以問：“你希望接受什么樣的挑戰(zhàn)?你的學(xué)習(xí)/成長目標(biāo)是什么?你的晉升目標(biāo)是什么?你希望在兩年之后達(dá)到什么職位?什么會打擊你的積極性?你的前兩次離職是出于什么原因?” 管理者應(yīng)當(dāng)制定方案，確保創(chuàng)新人員實(shí)現(xiàn)其挑戰(zhàn)、學(xué)習(xí)或組織晉升的目標(biāo)，盡量避免讓他們的積極性受到打擊。
8.定期要求他們留任。在挽留創(chuàng)新人員的工具中，不需要成本且最強(qiáng)力的工具就是定期提醒他們在組織中的重要地位，然后直接對他們說：“請留下來。”對于那些享受“被需要感”的創(chuàng)新人員來說，這種方法簡單，卻格外有效。
作為補(bǔ)充，你可以跟他們解釋說，當(dāng)他們的積極性受挫時，“沒有權(quán)利閉口不談”。創(chuàng)新人員的管理者至少應(yīng)試圖讓他們同意在考慮離職前就“提醒上司”，讓管理層至少有足夠的時間試著解決問題。
9. 向他們展示其工作所帶來的影響。對大多數(shù)創(chuàng)新人員來說，激勵他們的主要因素有二，一是從事一生中最棒的職業(yè)，二是看得到自己的工作對該領(lǐng)域和整個世界的影響。后者意味著你應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換思路，向每一個創(chuàng)新人員展示其工作的影響力。你可以只用向他們展示其工作“對下游環(huán)節(jié)的影響力”以及對公司、其職業(yè)和整個世界的重要性，或者你可以讓他們跟你的供應(yīng)商和客戶進(jìn)行互動。你可以讓他們在專業(yè)會議上發(fā)表文章和進(jìn)行演示，幫他們意識到其工作在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的重要性。
10.延長新員工入職引導(dǎo)的時間并對內(nèi)容進(jìn)行定制。新入職的創(chuàng)新人員與普通員工是不同的。所以，他們需要管理者為之量身定做后繼的入職引導(dǎo)流程，這種流程會更適合創(chuàng)新人員的獨(dú)特需求。遺憾的是，根據(jù)Recr uit i ng Rou ndt able 的研究結(jié)果，超過50%的新員工后悔接受了其職位，大多數(shù)新員工在最初的兩個月內(nèi)就決定了是否要留下來。因此，在你開展工作的過程中，你應(yīng)該假設(shè)該招聘主管可能無意識地給出過多承諾或過度美化公司環(huán)境來籠絡(luò)這位備受重視的人才。
為了避免誤解或夸下海口，管理者應(yīng)將新招聘或新調(diào)職的創(chuàng)新人員的入職引導(dǎo)期延長到最高三個月，這往往是種明智的做法。管理者可以用多出來的時間來發(fā)現(xiàn)問題，彌補(bǔ)任何可能會讓新加入的創(chuàng)新人員后悔加入公司的地方。
考慮其他激進(jìn)的手段
如果你的組織真的很有干勁，一個創(chuàng)新人員都不想流失，那么筆者可以提供一些極度激進(jìn)的備用手段供你一試。
11.提供一份夢寐以求的崗位職責(zé)書。考慮一下向他們提供“夢寐以求的崗位職責(zé)書”，讓他們在一定范圍內(nèi)重新設(shè)計其當(dāng)前崗位或在公司內(nèi)部的下一個崗位。
12.提供團(tuán)隊留任獎勵。團(tuán)隊留任獎勵是指在項(xiàng)目成功完成時無人離職的情況下，給予團(tuán)隊中每人一筆豐厚的獎金。作為替代，你也可以給他們提供一筆“項(xiàng)目成功完成獎金”，或是一份書面的長期合同要求他們在成功完成項(xiàng)目之前繼續(xù)為公司工作。
13.加強(qiáng)同事關(guān)系。培養(yǎng)并鞏固他們與同事間的關(guān)系，并且圍繞家庭成員建立支持制度。這兩個辦法雙管齊下，就能鼓勵創(chuàng)新人員留在公司，或者在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人員有離職意向時給你提個醒。此外，還能教育創(chuàng)新人員團(tuán)隊中的其他成員，讓他們知道自己可以在以下兩個方面發(fā)揮重要作用：一是幫助留住重要員工;二是幫助發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人員出現(xiàn)離職意向的時間和原因。
14. 提供擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)和增加收入的機(jī)會。許多創(chuàng)新人員并不想要擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，但一旦他們希望嘗試，應(yīng)讓他們有機(jī)會選擇成為領(lǐng)導(dǎo)。許多人希望擔(dān)任管理職位只是為了增加收入，所以要確保提供備用手段(例如指派他們擔(dān)任研究員或首席科學(xué)家)，讓他們既能增加收入，又不為管理職責(zé)所累。