為什么說優(yōu)秀的人才是免費的，因為盡管那些優(yōu)秀的人才招聘來了以后，我們給予他的待遇很高，但是由于他的回報遠遠高于我們付給他的工資獎金，所以回報減去工資獎金一定會是正值，因而對于企業(yè)而言，雇傭這些人就賺錢了，是很合算的事，故說他是免費的。

　　而那些平庸的人才由于他所帶給企業(yè)的貢獻很少，與那些優(yōu)秀的人才相比，其貢獻甚至有可能是負值，然后貢獻減去工資獎金就很低甚至是負值，因而我們說這種人才是昂貴的。

　　當然這里的人才既不是唯學歷論，好像學歷越高越是優(yōu)秀的人才，其實未必，高學歷者中也有很多產(chǎn)出水平很低的平庸人才;也不是唯資歷論，好像資歷深的人就是優(yōu)秀的人才，其實也未必，資歷深而產(chǎn)出水平低的也是比比皆是。所以，是否是優(yōu)秀人才還是以其產(chǎn)出水平的高低而定的。

　　那么一個人的產(chǎn)出水平取決于什么呢?一是意愿，二是才干。

　　意愿似乎是有一些天性的成分，有些人先天加后天的積累，期望值就很高(不是指對待遇的期望，而是實現(xiàn)目標的期望)，愿意投入的努力就比別人要強很多，這種意愿強的人成為人才的可能性很大;

　　至于才干，就是把事情妥善處理的能力，包括智商、情商、逆商(抗挫折受委屈的能力)等三個方面，學歷主要體現(xiàn)在智商方面，而情商和逆商主要還是體現(xiàn)在一個人的社會閱歷中。

　　其實，說到這里，零售企業(yè)應該如何去選拔人才也就一目了然了。我們應該去選拔那些在各層級崗位上意愿都很強烈的，經(jīng)過歷史的檢驗也很能體現(xiàn)其才干的人，把這些人選進企業(yè)，企業(yè)就一定有希望了。

　　在我觀察到的許多競爭力不強的零售企業(yè)身上，我都發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象，他們幾乎都是在用最低工資水平招收本企業(yè)的員工，在這些企業(yè)領導的眼里，似乎零售業(yè)是很簡單的，不需要動腦子的，只要按照規(guī)定去做，就一定會有不錯的產(chǎn)出，那么在產(chǎn)出一定的情況下，自然是投入越少越好了。

　　而實際上，零售業(yè)的那些看似簡單的工作，其含金量還真的就是不一樣，不同的人去干，其產(chǎn)出水平也就是不同，即便是站在門口迎賓這樣最簡單的活，不同素質(zhì)的人干起來，其效果、產(chǎn)出水平就是不一樣。

　　所以像大潤發(fā)、永輝這些深諳此道的企業(yè)就懂得以高于市場平均值的工資水平去招收那些產(chǎn)出水平高于平均水平的人才，這樣其最終的單位銷售額所占的人工成本就會相對比較低或者人均創(chuàng)利水平就會比較高。

　　企業(yè)如何招聘到合適的人才呢?

　　給予一個有誘惑力的薪水自然是首當其沖;在薪水沒有競爭力時，如果能夠給予員工一個很好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，能夠告訴員工到了我們這里一年、兩年、三年、五年以后會達到一個怎樣的水準，也是不錯;如果還缺乏的話，就得告訴員工來我們這里工作如何開心、同事關系如何和睦，那可能對有些人才也是有吸引力的。

　　如果這三個方面，企業(yè)無一能給予的話，那要招收到合適的人才就只能是碰運氣了。

　　人才招收進來以后怎么辦呢?

　　給予階段性的、匹配的培訓就非常重要了，進來的人都是毛坯，只有經(jīng)過企業(yè)的雕琢，才能閃閃發(fā)光，展現(xiàn)出其應有的價值，所以企業(yè)如何去構建一個立體化的培訓體系就非常重要。

　　這個立體化的培訓體系包括：由公司專職培訓人員所提供的基礎知識與技能的培訓、由各層次管理人員對下屬的日常管理輔導即日常培訓、由外部專業(yè)的培訓機構所提供的專業(yè)化培訓，這三者是缺一不可的。

　　只有這三者有效融合，才能夠既保證員工的快速成長，同時企業(yè)又可以盡可能地降低相關培訓成本和因員工技能不到位而產(chǎn)生的機會成本。

　　人才除了培訓之外還得要進行有效的激勵才行。

　　公司對員工的考核和獎罰都屬于激勵的范疇，一提到激勵，很多人想到的就是獎金或罰款，這其實是對激勵的一種誤解。有時候單位領導跟你的一番坦誠的交流、領導對你的一個小小的夸獎或鼓勵、進行各種各樣的競賽、考核評獎、職務晉升、工資晉級等等，這些都是很不錯的激勵手段。

　　一個充滿活力的企業(yè)，一定是一家善于全方位利用各種激勵手段進行全面激勵的高手，這樣才能夠保證企業(yè)的員工不僅在靜態(tài)上是有才干的，而且在動態(tài)上也是非常有活力的、有創(chuàng)造力的，這樣的企業(yè)才會在市場競爭中展現(xiàn)充分的競爭力。

　　在激勵方面，沃爾瑪?shù)乃_姆·沃爾頓就做得很棒。

　　比如他會在凌晨四五點鐘提著飲料和餅干曲奇到卡車司機的休息室找那些司機們聊天，問他們某某門店現(xiàn)在咋樣了，某個門店的店長現(xiàn)在如何了，這些原本處于公司最底層的卡車司機仿佛一下子就被薩姆激活了一樣，成了薩姆的免費高級偵探，免費為公司干了很多有價值的工作，而薩姆付出的僅僅是幾包餅干曲奇和幾瓶飲料而已;

　　又比如他還會在大家提出各自的奮斗目標時，不斷地當著他們的面，激勵他們提出更有挑戰(zhàn)性的目標，而不是像我們通常所做的那樣強敲給下屬一個比天花板還高的指標，而當下屬提出挑戰(zhàn)性目標時薩姆還會跟他們打賭，如果他們完成了這樣高的目標，他就會去跳草裙舞等。

　　這種潤物細無聲的激勵方式其實才是投入產(chǎn)出比最高的，也是最有效的，這些都非常值得國內(nèi)的零售企業(yè)學習借鑒。

　　我有一個切身的感受，公司如果在制定激勵方案時多采用一些加法，而不是采用扣除罰款等減法，那么對于員工的激勵效果將會好很多。

　　以前上學時去食堂打飯，遇到兩個廚師，一個是先給你一大盆裝滿，然后刮掉一點、再刮掉一點，讓你感覺很不爽，好像是他從你口袋里掏東西一樣，我們很多時候會情不自禁地叫起來：好啦好啦!別再刮了，再刮就沒有了。

　　而另一個廚師呢，則是先給你一點點，然后再加一點、加一點，于是你就發(fā)自內(nèi)心地盼望他多加一點，他每次加一點你都會對他感激，而其實后者打給你的飯并不比前者的多，但是他給你的感覺就會好很多。其實一個企業(yè)對于員工的激勵也要善于利用加法，慎用減法，這樣總體的激勵效果會好很多。

　　美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾經(jīng)說過：即便把我所有的設備、所有的技術、所有的產(chǎn)品都奪走，只要給我留下我們公司最優(yōu)秀的人才，20年后我將又是一位鋼鐵大王;而無獨有偶，美國軟件大王比爾·蓋茨也曾經(jīng)說過，即便把我現(xiàn)在所擁有的一切都奪走，只要把微軟最優(yōu)秀的200名員工留下，用不了多久，我又可以再造一個微軟。