人才儲(chǔ)備可能決定著麥當(dāng)勞亞洲以及全球市場的未來。在思考人才儲(chǔ)備的問題時(shí)，麥當(dāng)勞需要考慮是不是該有一些徹底的變化與改革，才能讓麥當(dāng)勞全球的管理層中，有更多來自中國與亞洲的高管。
中國市場成為全球第一大市場只是時(shí)間問題，人才儲(chǔ)備可能決定著麥當(dāng)勞亞洲以及全球市場的未來。
大三學(xué)生林慧蓉第一次落地美國，在芝加哥下了汽車，她看到一家麥當(dāng)勞餐廳。這里后來成為她職業(yè)生涯的起點(diǎn)。
那是1991年，即將升任臺(tái)灣一家麥當(dāng)勞餐廳總經(jīng)理的林慧蓉，到美國參加任職前必經(jīng)的AOC課程培訓(xùn)。彼時(shí)，這家洋快餐連鎖品牌在臺(tái)灣不超過30家店，進(jìn)入中國內(nèi)地不到一年，大多數(shù)人還沒聽說過它。
林慧蓉和她的伙伴們在一個(gè)下雪的冬夜抵達(dá)美國，麥當(dāng)勞總部派出了一輛大巴車和一個(gè)翻譯把她們接走了。到達(dá)目的地后，室內(nèi)的溫暖與室外的雪景給她留下了深刻印象。
25年后，在剛剛過去的五一節(jié)前夕，林慧蓉帶著麥當(dāng)勞中國的23名員工來到當(dāng)年她參加培訓(xùn)的地方。附近的湖里，幾只黑天鵝在休憩，還是老樣子。
如今，林慧蓉已是麥當(dāng)勞首席人員官兼中國副總裁。她的主要工作是為這家公司招聘員工，為他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，也為這家公司尋找未來的接班人。
麥當(dāng)勞計(jì)劃今年在中國招聘7萬人—一個(gè)參考數(shù)據(jù)是這家公司目前在中國的員工總數(shù)為10萬。這并不意味著其員工數(shù)將達(dá)到17萬，餐飲行業(yè)居高不下的人才流失率不足為奇。從過往的經(jīng)驗(yàn)來看，這家在華跨國公司很可能是許多年輕人職業(yè)生涯的第一棒。它將從這7萬人中甄選儲(chǔ)備人才，這個(gè)舉動(dòng)決定著它的未來。
洋快餐連鎖保持著和中國經(jīng)濟(jì)同樣的發(fā)展節(jié)奏，同時(shí)也刺激著本土快餐品牌的生長。像林慧蓉這樣，在一家跨國公司工作超過25年，做的仍是人生第一份工作的人，現(xiàn)今并不多見，能在餐飲行業(yè)沉淀下來的人才同樣稀缺。新一輪的擴(kuò)張仍在繼續(xù)，對這類人才的需求，變得越來越緊迫。
麥當(dāng)勞正在加速對中國市場的布局。2014年4月，這家公司宣布了中國市場的擴(kuò)張計(jì)劃—新開300家門店。麥當(dāng)勞1990年進(jìn)入中國市場，在23年里，它用18年完成了第1000家店的開設(shè)。而另一個(gè)千店的擴(kuò)張，卻是在此后5年內(nèi)完成的。
僅2013年，麥當(dāng)勞新開275家店，刷新了它在中國新開店數(shù)的紀(jì)錄。
洋快餐連鎖在中國的競爭正變得越來越激烈，任何競爭對手的稍微喘息，都會(huì)給對方提供超越的可能性。麥當(dāng)勞的競爭對手肯德基，在中國市場的門店數(shù)已突破4600家，麥當(dāng)勞的門店數(shù)尚不及后者一半。但麥當(dāng)勞卻在肯德基受“速成雞”影響而波及在華業(yè)績時(shí)，找到了機(jī)會(huì)。
一個(gè)明顯表現(xiàn)是，這家公司開始重提家庭市場—過去幾年，它在年輕人身上傾注了更多市場策略，而家庭市場正是肯德基此前投入更多資源所力爭的。中國是肯德基所屬的百勝集團(tuán)在全球最大的市場。
“中國現(xiàn)在已經(jīng)是麥當(dāng)勞全球第三大市場，未來會(huì)成為第一大市場，我們有這個(gè)夢想。”林慧蓉告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。
問題在于，麥當(dāng)勞需要找到更多的人才來支持它在中國市場的發(fā)展。
麥當(dāng)勞已經(jīng)提前3年做好了中國市場的人才規(guī)劃。那些最早加入麥當(dāng)勞中國的“創(chuàng)業(yè)者”，支撐起這家公司更大的擴(kuò)張野心。
第一批麥當(dāng)勞中國的管理層來自臺(tái)灣或其他亞洲地區(qū)，林慧蓉便是其中之一。
1988年，林慧蓉正在臺(tái)灣念大學(xué)，她的人生目標(biāo)是去美國留學(xué)。當(dāng)時(shí)，一張美國大學(xué)畢業(yè)證，及一段美國公司的工作經(jīng)歷，對亞洲學(xué)生誘惑頗多。這成為了林慧蓉去麥當(dāng)勞打工的動(dòng)力。
排在長長的面試隊(duì)伍中，她和其他人一樣非常緊張，直到面試官叫她“慧蓉”時(shí)，這種情緒才逐漸舒緩—在1980年代，是特別親切的人之間才有的稱呼。
加入麥當(dāng)勞，林慧蓉的目標(biāo)很簡單，就是要獲得在一家美國公司的職業(yè)履歷。令她沒想到的是，在這家公司的第一份工作，她做了這么久。
林慧蓉是在大三升大四時(shí)決定去麥當(dāng)勞打工的，畢業(yè)時(shí)，那家餐廳的總經(jīng)理表達(dá)了對她的認(rèn)可并希望她可以留在麥當(dāng)勞工作。幾天后，臺(tái)灣的市場總經(jīng)理找她面談，并告知公司將幫助她成為一名餐廳總經(jīng)理。
僅在3年后，臺(tái)灣市場營運(yùn)顧問林慧蓉便收到了麥當(dāng)勞臺(tái)灣市場運(yùn)營顧問的Offer：邀請她到美國的麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)參加AOC課程。麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)創(chuàng)立于1961年，是麥當(dāng)勞全球人才培訓(xùn)中心。隨著市場的不斷擴(kuò)大，如今每年為5000人提供系統(tǒng)的餐廳運(yùn)營及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)。
“在麥當(dāng)勞，策略能力、規(guī)劃能力及領(lǐng)導(dǎo)能力都很重要。”林慧蓉說，“這也是能從這家公司脫穎而出最重要的因素之一。哪怕只是一名剛?cè)肼毜膯T工，也要規(guī)劃策略。”
作為麥當(dāng)勞全球市場的一枚“螺絲釘”，林慧蓉在這家公司的沉浮中得到提升。在臺(tái)灣工作的16年間，她一路升任至臺(tái)灣總部加盟發(fā)展?fàn)I運(yùn)執(zhí)行經(jīng)理，幾乎經(jīng)歷了這條快餐生產(chǎn)線上任何一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)：柜臺(tái)、收銀、服務(wù)、清潔、經(jīng)營一家餐廳、特許經(jīng)營、品牌拓展。“麥當(dāng)勞的每一個(gè)工作我都做過，從基層到高層。”林慧蓉說。這些經(jīng)驗(yàn)，成為她日后培訓(xùn)工作最基礎(chǔ)的積累。
職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2004年。這一年，她以麥當(dāng)勞上海訓(xùn)練部總監(jiān)的身份加入麥當(dāng)勞中國。
到內(nèi)地后，林慧蓉負(fù)責(zé)過麥樂送、甜品站等業(yè)務(wù)的推廣工作，也經(jīng)歷了文化與市場等各方面的差異。麥當(dāng)勞早餐的推廣就是其中之一。
在臺(tái)灣地區(qū)，西式早餐的接受度很高。2006年，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地市場推出煙肉蛋麥滿分。顧客反映麥滿分面包蒸出來更好吃，但麥當(dāng)勞的產(chǎn)品卻是烤制的—在更廣闊的全球市場中，消費(fèi)者認(rèn)為烤出來的麥滿分才能吃出其風(fēng)味。
麥當(dāng)勞面臨選擇—本土化產(chǎn)品應(yīng)該完全適應(yīng)當(dāng)?shù)乜谖�，還是應(yīng)該在最優(yōu)勢的產(chǎn)品中保持應(yīng)有風(fēng)格，這對中國市場的管理層是個(gè)考驗(yàn)。
在此之前，麥當(dāng)勞早餐在新加坡、香港、美國等市場有著普遍的接受度，經(jīng)過數(shù)次討論，中國的管理層堅(jiān)信這是他們的“核心菜單”。問題在于，在當(dāng)時(shí)，即使對麥當(dāng)勞中國員工來說，這也是件新鮮事。
麥當(dāng)勞的中國管理層向內(nèi)部員工介紹早餐的產(chǎn)品是怎么來的。他們帶著媒體參觀生產(chǎn)線，了解早餐的生產(chǎn)流程。