組織經(jīng)營環(huán)境在過去數(shù)十年發(fā)生了天翻地覆的變化：全球經(jīng)濟(jì)分工與競爭的轉(zhuǎn)變越來越頻，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，競爭優(yōu)勢越來越難以維持、知識爆炸帶來的推陳出新，以及人本主義日益興起。這些變化讓人才企業(yè)的經(jīng)營越來越困難，如果沒有建立起應(yīng)對這些變化的人才戰(zhàn)略，組織將不可能獲得基本的生存，更不用談基業(yè)長青。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型越來越頻

　　在過去，恪守一種商業(yè)模式就能讓企業(yè)長期成長發(fā)展，持續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。但當(dāng)今，消費(fèi)者對自我體驗(yàn)的忠誠前所未見，組織面臨著不斷變化和提升的需求。那些看似無關(guān)的企業(yè)，可能第二天就變成了自己強(qiáng)勁的競爭對手，顛覆自己的整個(gè)商業(yè)模式。在這種環(huán)境下組織需要不斷自我革新才能生存，而轉(zhuǎn)型變革的發(fā)生并不是簡單地發(fā)布新的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的落地最終需要人才來完成，因此圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人才戰(zhàn)略不可或缺。

　　企業(yè)規(guī)模越來越大-文化統(tǒng)一

　　2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)第一名的荷蘭皇家殼牌石油，營業(yè)收入4817億美元。2003年，排名第一的沃爾瑪公司營收2465億元。而1995年的第一名日本三菱營業(yè)收入僅1758億美元。社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展讓企業(yè)規(guī)模變得越來越大。復(fù)雜的業(yè)務(wù)構(gòu)成和組織結(jié)構(gòu)，再加上不同地域、不同文化、不同專業(yè)的人才聚集到一起，作為一個(gè)整體的組織的內(nèi)部管理正變得前所未有的困難。如果沒有統(tǒng)一的價(jià)值觀和管理理念工具，勢必導(dǎo)致內(nèi)部交易成本的增高。因此需要明確的人才戰(zhàn)略保證組織文化的統(tǒng)一。

　　競爭優(yōu)勢越來越小

　　組織競爭優(yōu)勢表現(xiàn)為組織所特有：一種是對手完全不可能獲得，二是對手需要很長時(shí)間才能建立。這種競爭優(yōu)勢長期以來體現(xiàn)為資源、技術(shù)、信息、政策、模式、品牌、系統(tǒng)、制度等因素，但當(dāng)今社會這些優(yōu)勢正在變得容易被獲取和復(fù)制。“向管理要效益”是整個(gè)市場普遍的共識。這種管理的關(guān)注點(diǎn)，大體經(jīng)歷了“執(zhí)行-協(xié)作-創(chuàng)新”三個(gè)階段。無論是哪個(gè)階段的側(cè)重，最終的目標(biāo)都在企業(yè)自身能力的沉淀，而歸根結(jié)底是人的能力。因此人才戰(zhàn)略需要從知識、文化、能力等角度重新建立組織核心競爭力。

　　知識更新越來越快

　　在18世紀(jì)，知識更新周期為80-90年，而進(jìn)入新世紀(jì)后，許多學(xué)科的知識更新周期已縮短至2-3年。通過同教育機(jī)構(gòu)分工合作的方式已經(jīng)讓企業(yè)一方面無法獲取適用的人才，另一方面內(nèi)部員工的終身學(xué)習(xí)對企業(yè)維持高績效變得更為重要。組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)體系建設(shè)非常必要，讓員工掌握最新最實(shí)用的理念、知識和技能，一改過去將培訓(xùn)當(dāng)做員工福利和例行工作的做法，真正培養(yǎng)組織所需要的能力，是人才戰(zhàn)略的重要關(guān)注點(diǎn)。

　　人本主義越來越盛-關(guān)注員工

　　人本主義在上個(gè)世紀(jì)七八十年代迅速發(fā)展，它反對將人低俗化，動物化，也反對將人機(jī)械化，而強(qiáng)調(diào)人內(nèi)在的力量。組織員工不再僅僅把工作當(dāng)成是養(yǎng)家糊口的工具，而是期望從中能獲得自我實(shí)現(xiàn)，同樣員工也期望組織能為自己的成長和發(fā)展提供支持，因此解決員工個(gè)人成長的問題，在切合組織需求的基礎(chǔ)上，也變得可行且必要。企業(yè)和員工的關(guān)系，往往是一榮俱榮、一損俱損。將人才工作以組織戰(zhàn)略的方式來看待，能讓組織和員工獲得更多的成長和發(fā)展。