3)盤(pán)點(diǎn)人才
在系統(tǒng)化盤(pán)點(diǎn)人才之前，需做好系統(tǒng)準(zhǔn)備，如領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)績(jī)、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀測(cè)評(píng)報(bào)告、九宮格人才盤(pán)點(diǎn)沙盤(pán)等。參與人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)的與會(huì)人員不宜過(guò)多，以避免低效和相互干擾，可選擇對(duì)高潛人才相對(duì)熟悉的中、高層管理者參加。在該項(xiàng)目中，我們邀請(qǐng)?jiān)摴靖邔庸芾碚�、評(píng)估對(duì)象的直接上級(jí)參加，在人力資源部同事主持下進(jìn)行召開(kāi)人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)。會(huì)議流程包括以下環(huán)節(jié)：
首先，人力資源部介紹項(xiàng)目背景。人力資源部介紹項(xiàng)目背景，幫助高層對(duì)項(xiàng)目背景、目標(biāo)、操作思路、價(jià)值與意義等形成全面的認(rèn)識(shí)。
其次，外部專(zhuān)家匯報(bào)測(cè)評(píng)報(bào)告。由外部測(cè)評(píng)專(zhuān)家介紹測(cè)評(píng)理論、工具、方法以及測(cè)評(píng)結(jié)果，從專(zhuān)業(yè)測(cè)評(píng)角度形成對(duì)候選人才的能力、業(yè)績(jī)以及其他匹配性指標(biāo)判斷。
再次，沙盤(pán)研討。在測(cè)評(píng)工具所得出的九宮格沙盤(pán)基礎(chǔ)上，由外部專(zhuān)家擔(dān)當(dāng)促動(dòng)師，引導(dǎo)與會(huì)者對(duì)人才九宮格分布進(jìn)行研討，針對(duì)特別問(wèn)題進(jìn)行研討，最終確定九宮格分布圖。
在盤(pán)點(diǎn)會(huì)上，促動(dòng)師角色至關(guān)重要。通過(guò)適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，幫助管理者形成對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)的正確認(rèn)識(shí)，避免護(hù)短或其他有失公允的問(wèn)題出現(xiàn)。
2、通過(guò)混合式培養(yǎng)發(fā)展高潛人才
對(duì)識(shí)別出的高潛人才必須要有針對(duì)性的培養(yǎng)方案進(jìn)行輔助，才能更好地幫助高潛人才提升能力，為下一步發(fā)展做好準(zhǔn)備。
1)高潛人才培養(yǎng)的特殊要求
高潛人才的培養(yǎng)不同于其他類(lèi)型的管理人才，它特別關(guān)注真實(shí)情境的塑造，問(wèn)題的解決以為為未來(lái)崗位做好準(zhǔn)備。傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，常常關(guān)注學(xué)習(xí)者的“認(rèn)知”，以為學(xué)員聽(tīng)到、看到、知道就能提升能力，培訓(xùn)效果常常差強(qiáng)人意。傳統(tǒng)培訓(xùn)模式偏以學(xué)科為中心，強(qiáng)調(diào)高深復(fù)雜的理論做法，較難以解決實(shí)際問(wèn)題，至多培養(yǎng)出一些博學(xué)的人，但不能培養(yǎng)出真正能解決問(wèn)題的人。
為此，在高潛人才培養(yǎng)時(shí)，在方式方法上特別關(guān)注問(wèn)題導(dǎo)向、行為訓(xùn)練�；诮�(gòu)主義的理論指導(dǎo)，學(xué)習(xí)者能力的提升往往來(lái)自于自己的參與和有效指導(dǎo)，通過(guò)體驗(yàn)、反思、總結(jié)來(lái)提升能力。同時(shí)，以問(wèn)題為核心，以情境為載體，在真實(shí)情境或模擬真實(shí)情境中，往往能鍛煉學(xué)員思維能力。通過(guò)問(wèn)題導(dǎo)向型、加強(qiáng)行為訓(xùn)練的方式，將更能幫助高潛人才成長(zhǎng)。
2)混合式培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)
對(duì)于識(shí)別出的高潛人才，混合式學(xué)習(xí)常常效果顯著。在該項(xiàng)目中，通過(guò)為期3個(gè)月的跟蹤培養(yǎng)，幫助高潛人才成長(zhǎng)。具體培養(yǎng)框架如圖3所示。
圖 3 高潛人才混合式培養(yǎng)框架
在該混合式項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程，借鑒成人學(xué)習(xí)的7-2-1模式，采用“一套流程，兩條發(fā)展線”的方式，在發(fā)展高潛力人才的同時(shí)發(fā)展其直接上級(jí)輔導(dǎo)下屬的能力。我們認(rèn)為通過(guò)他人學(xué)習(xí)，獲取上級(jí)的輔導(dǎo)反饋是幫助下屬成長(zhǎng)的有效方式，因此，在該混合式項(xiàng)目中，納入教練輔導(dǎo)、IDP制定與跟進(jìn)等課程，提升上級(jí)輔導(dǎo)能力。
在該混合式項(xiàng)目中，特別關(guān)注真實(shí)問(wèn)題的解決，如設(shè)計(jì)第一次當(dāng)經(jīng)理的課程，幫助學(xué)員身臨其境，解決如何開(kāi)好會(huì)議、做好計(jì)劃等問(wèn)題。同時(shí)，在該項(xiàng)目中，圍繞領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)短板，如不善于激勵(lì)他人、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等問(wèn)題，則采用測(cè)評(píng)研討會(huì)、行為實(shí)踐、跟進(jìn)演練、輔導(dǎo)反饋等方式，幫助學(xué)員形成準(zhǔn)確的自我認(rèn)知，強(qiáng)化行為訓(xùn)練。在行為訓(xùn)練后，又安排輔導(dǎo)研討會(huì)，通過(guò)外部促動(dòng)師的引導(dǎo)，幫助學(xué)員相互分享經(jīng)驗(yàn)，找準(zhǔn)下一步提升方向。
值得一提的是，在該培養(yǎng)項(xiàng)目中，我們還設(shè)計(jì)了其他配套制度幫助學(xué)員系統(tǒng)化提升自己。例如利用微信平臺(tái)，定期發(fā)送在領(lǐng)導(dǎo)力提升、行為改進(jìn)方面的成功經(jīng)驗(yàn)或優(yōu)秀事跡，針對(duì)盤(pán)點(diǎn)出的高潛人才(如6、8、9)格子中的人才，設(shè)計(jì)與高管之間定期的反饋會(huì)，這些方式對(duì)學(xué)員沖擊極大，既發(fā)展了學(xué)員，又在無(wú)形中提升了學(xué)員忠誠(chéng)度，對(duì)學(xué)習(xí)型組織氛圍營(yíng)造也有極大裨益。
四、高潛人才識(shí)別與發(fā)展的價(jià)值
科學(xué)合理的高潛人才識(shí)別與發(fā)展，能夠?yàn)榻M織、業(yè)務(wù)部門(mén)、員工及人力資源帶來(lái)諸多價(jià)值：
1、組織人才管理一盤(pán)棋，打破部門(mén)人才墻
大多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即分層級(jí)分線條的矩陣式管理架構(gòu)，使得人才變成了一個(gè)局域性的資源：一方面公司高級(jí)管理層缺乏對(duì)中層人才現(xiàn)狀的了解，另一方面人才很難在公司范圍內(nèi)流動(dòng)起來(lái)，因?yàn)楣芾碚呖傁氚褍?yōu)秀人才留在自己身邊。通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)的方式識(shí)別高潛人才能將組織的人才管理當(dāng)作一盤(pán)棋來(lái)，打破層級(jí)和部門(mén)的限制。就像某公司總經(jīng)理所說(shuō)的，“這次人才盤(pán)點(diǎn)，讓我看到了公司很多很不錯(cuò)的苗子，以前都沒(méi)有機(jī)會(huì)了解他們的優(yōu)勢(shì)與專(zhuān)長(zhǎng)，我手頭上正在運(yùn)作的幾個(gè)項(xiàng)目，總算是從內(nèi)部找到合適的人來(lái)參與了”。
2、有針對(duì)性的選拔與發(fā)展，保證未來(lái)業(yè)務(wù)開(kāi)展所需人才支持
組織外部環(huán)境和內(nèi)部因素在時(shí)刻發(fā)生變化，很多組織總是在應(yīng)對(duì)當(dāng)前的外部挑戰(zhàn)而開(kāi)展很多培訓(xùn)。這樣做如同遠(yuǎn)水救不了近火，培訓(xùn)總會(huì)成為業(yè)務(wù)部門(mén)埋怨團(tuán)隊(duì)能力不佳的因素。即便等到培訓(xùn)發(fā)生效果，外部機(jī)遇早已不在或錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)刻，更不必說(shuō)很多能力是非常難以通過(guò)培訓(xùn)得到提升的，比如對(duì)市場(chǎng)和客戶的敏感，建立和維系客戶關(guān)系等。因此基于組織當(dāng)前及未來(lái)一段時(shí)間的要求，進(jìn)行有針對(duì)性的選拔與發(fā)展，能夠讓組織未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展受到更少來(lái)自人才方面的限制。
3、完善員工成長(zhǎng)與發(fā)展的階梯，留住企業(yè)優(yōu)秀人才
現(xiàn)代社會(huì)已經(jīng)很少有員工愿意在一個(gè)崗位上做一輩子而不會(huì)生厭，越來(lái)越多的年輕員工渴望能夠有學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，并獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。一家沒(méi)有為員工制定明確職業(yè)發(fā)展途徑的企業(yè)很難留住優(yōu)秀的人才，而組織固定的高潛人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制，能為優(yōu)秀人才描繪出個(gè)人發(fā)展的愿景，也提供了可能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，能激勵(lì)員工更加努力的表現(xiàn)自我、提升自我，從而幫助組織保留優(yōu)秀人才。
4、降低人才培養(yǎng)成本，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量
人才的成長(zhǎng)和發(fā)展符合7-2-1的原則，即70%通過(guò)在崗學(xué)習(xí)，20%通過(guò)人際學(xué)習(xí)，10%通過(guò)正式學(xué)習(xí)，在崗學(xué)習(xí)和人際學(xué)習(xí)對(duì)人才的成長(zhǎng)發(fā)展貢獻(xiàn)最大，而10%的正式學(xué)習(xí)是在發(fā)展的關(guān)鍵階段提供幫助。人才培養(yǎng)不是人力資源部自己的事情，通過(guò)盤(pán)點(diǎn)識(shí)別高潛人才并通過(guò)混合式學(xué)習(xí)方式培養(yǎng)高潛人才，讓組織內(nèi)管理者更加具有人才培養(yǎng)與發(fā)展的意識(shí)。管理者為高潛人才提供反饋和輔導(dǎo)，創(chuàng)造在崗學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，并配合人力資源組織的10%的正式學(xué)習(xí)，毫不過(guò)分地說(shuō)，是降低組織人才培養(yǎng)成本，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量的唯一方式。