不同企業(yè)對高潛人才有不同的定義，我們認為高潛人才是對人才質(zhì)量與結構關系密切的人群，他們對組織戰(zhàn)略的落地，業(yè)務的發(fā)展，梯隊的優(yōu)化與建設至關重要。高潛人才，常常意味著在工作場所與環(huán)境中，總是顯著地優(yōu)于其他同事，他們的行為堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價值觀。下面就是小編收集的如何快速識別與發(fā)展高潛人才的資訊?歡迎大家閱讀!

　　一、何謂“高潛人才”

　　各路大咖給出自己對“高潛人才”的定義：

　　1、“高貢獻、高承諾、高績效。”

　　2、“Ability, Engagement and Aspiration.”

　　3、“高潛的四個要素：學習能力、好奇心、情緒成熟度、同理心。”

　　4、“Ambitious, ability and attitude.”

　　5、“高潛人才通常具備三項要素：拿出成績并且可靠，精通新形態(tài)專業(yè)技能，重視自己的行為。”

　　6、“高潛人才構成還包括四個無形因素：杰出的驅(qū)動力，學習催化力，積極進取精神，以及可以察覺機會與障礙的動態(tài)感應力。”

　　7、“高潛人才是具備以下三種特質(zhì)的同時持續(xù)保持高績效表現(xiàn)的員工，當他們晉升至更高職級或者更關鍵崗位時更易取得成功：一是意愿，晉升至更高職級的意愿;二是能力，在更高職級的崗位上肩負更多責任并取得成功的能力;三是敬業(yè)度，敢于對組織承諾并持續(xù)。”

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　　歸納起來，各路大咖都強調(diào)成高潛人才兩個共性：高的成就動機、學習力。

　　依據(jù)群里大咖所提供的資料，以下是國際知名咨詢公司給出的“高潛”定義的匯總：

　　DDI：

　　· 領導力前景：領導傾向、激發(fā)員工潛能的能力、可靠、自信;

　　· 個人發(fā)展導向：對反饋的接受度、愿意接受建設性的批評;

　　· 復雜事物掌控力：適應性、全局思維、對未知的掌控;

　　· 平衡價值與結果：文化適應性、追求結果的熱情。

　　合益：

　　· 目前的能力與未來崗位職責的匹配度;

　　· 成長因素：跨領域思考的能力、好奇心、學習能力、洞察力、同理心、情感成熟;

　　· 阻礙因素：個人因素、組織因素。

　　光輝國際：

　　· 學習敏銳度;

　　· 心智敏銳度;

　　· 人際敏銳度;

　　· 變革敏銳度;

　　· 結果敏銳度。

　　拉姆-查蘭：

　　· 表現(xiàn)出來的能力(以往的績效);

　　· 具有成功達到新一層所要求績效的驅(qū)動力(學習的技能、接受新的挑戰(zhàn));

　　· 樂于追求所期望的職業(yè)發(fā)展方向。

　　億康先達：

　　· 動機;

　　· 好奇心;

　　· 洞察力;

　　· 人際練達;

　　· 韌性。

　　二、高績效 = 高潛力?

　　高潛人才項目在多數(shù)企業(yè)的實施效果不盡如人意：46%的“高潛人員”未能在新的崗位上取得預期成功;有的企業(yè)有近一半高潛人才在 5年內(nèi)陸續(xù)掉出高潛人才行列。

　　近半數(shù)企業(yè)并未采用系統(tǒng)化流程定義并找尋高潛人才;更多的企業(yè)只是采取簡單假設：既有的高績效員工就是企業(yè)所需要的高潛人才。

　　群中一位大咖提出：“高績效的員工就是高潛質(zhì)人才嗎?高績效等于高潛力嗎?”

　　他進一步解釋說：“并非所有的高績效員工都是高潛人才!”;企業(yè)既有的高績效員工中，僅15%可能是真正的高潛人才;若假設高績效員工均為高潛人才，就意味著其中僅有1/7是真正的高潛人才;這就意味著有太多不適合的候選人被納入項目，從而導致您對高潛人才項目的投資被嚴重浪費。

　　盡管大咖們同意：高績效不等于高潛力，但對這個比例的說法表現(xiàn)出質(zhì)疑。

　　“今天的高績效者能否在明天管理團隊并帶領企業(yè)實現(xiàn)策略目標?”

　　這就需要對影響成為有效管理者和領導者的潛力的相關驅(qū)動因素做出清晰定義，并有有效的工具去測評這些潛能。

　　三、高潛人才識別

　　盡管各位大咖就高潛力員工的定義達成共識，但大家都希望探討一下如何找到高潛質(zhì)的員工——用什么測評工具評估和選拔更有效。

　　有人提出：“動機、抱負一類的如何測評?”

　　· 活動：喜歡快節(jié)奏、多任務的工作環(huán)境;

　　· 權力:需要有機會實踐、影響和塑造工作或任務的完成方式;

　　· 投入:追尋要求付出超乎尋常的個人承諾的工作崗位;

　　· 興趣:偏好接受兼具多樣性和刺激性的崗位或任務;

　　· 靈活:尋求靈活的工作環(huán)境;

　　· 自主:偏好對履行職責的崗位享有自主決定權。

　　善擇公司的楊繼鋒對高潛人員的定義做了進一步的闡述：

　　高潛人才是具備以下三種特質(zhì)的同時持續(xù)保持高績效表現(xiàn)的員工，當他們晉升至更高職級或者更關鍵崗位時更易取得成功：

　　意愿(動機)：有承擔更多責任和晉升至更高職級的意愿;對以下目標的追求或渴望程度：

　　· 聲望和贊譽;

　　· 升遷和影響力;

　　· 物質(zhì)獎勵;

　　· 工作與生活平衡;

　　· 整體工作樂趣。

　　能力：能在更高職級的崗位上肩負更多責任并取得成功的能力：

　　· 心智和認知能力;

　　· 情商;

　　· 技術性和職能性技能;

　　· 人際技能。

　　敬業(yè)度：對企業(yè)及其自身與企業(yè)發(fā)展目標一致的強烈承諾感，提高留任的可能性以及在未來更高職級崗位上的敬業(yè)度;敬業(yè)度包含四個元素：

　　· 情感承諾：員工對其企業(yè)的重視、欣賞和信任程度;

　　· 理性承諾：員工在多大程度上認為留在本企業(yè)符合他們的自身利益;

　　· 自發(fā)努力：員工超越期望的意愿;

　　· 留任意圖：員工留在當前企業(yè)的意愿。

　　用于“高潛人才”選拔的部分測評工具與方法：

　　各類測評的工具或方法可以聚焦于當前企業(yè)已有的勝任力要求或領導力模型，或針對目標的崗位的勝任力要求，確定測評標準，再選擇高信、效度的心理學測評工具或方法進行評價，以下介紹部分測評工具或手段：

　　1、職業(yè)性格問卷：性格偏好及潛力預測。主要工具：OPQ職業(yè)人格測評、15FQ+人格測評、 認知能力測評等。

　　2、動機問卷：高潛人才激勵因素洞察。主要工具：動機測評問卷(MQ)、價值觀測評問卷等。

　　3、基于勝任力行為訪談法、BEI訪談法。

　　4、評價中心技術(情景模擬技術)。

　　5、360度評估。

　　四、高潛人才識別后，會在公司內(nèi)公布嗎?

　　研究發(fā)現(xiàn)：63%的企業(yè)未告知候選人或企業(yè)員工;另外企業(yè)要求高潛人才對組織承諾的比例不到11%。

　　有的外企將績效評估和發(fā)展?jié)摿υu估放在一起，以九宮格的方式來確定需要發(fā)展和保留的人才。橫向是績效，縱向是發(fā)展?jié)摿�。凡是在右上方的就作為重點培養(yǎng)的人才。但是發(fā)展?jié)摿υu估比較主觀，沒有一個科學的工具很難得出客觀正確的結論。

　　有的公司將核心素質(zhì)或領導力評估取代發(fā)展?jié)摿υu估(縱軸)�？傊�有點類似于BCG model的評估形式。這里也同樣存在一個問題，就是如何正確設定素質(zhì)模型及評估方法直接影響對員工素質(zhì)的評估結果。

　　還有，不同公司對于是否向員工公開發(fā)展?jié)摿�或者素質(zhì)、領導力水平意見不一。不公開的考慮員工一旦了解到自己的潛力或者會有過高期望值，或者會受打擊�？傊�管理員工或者經(jīng)理在這方面的期望值也同樣是意見棘手的事情。

　　五、高潛人員識別之后的培養(yǎng)

　　高潛質(zhì)人員選拔完成后，后續(xù)經(jīng)常采用的培養(yǎng)與發(fā)展的手段主要有：

　　· 測評結果反饋以提升自我認知;

　　· 集中培訓;

　　· Mentoring 項目實施;

　　· Assignments;

　　· 行動學習;

　　· 教練輔導;

　　· E-learning學習;

　　· 崗位實踐;

　　· 崗位輪換;等等。

　　大咖們就以下方法進行了深入的探討：

　　1、實施測評后反饋：一對一反饋 VS 集體反饋

　　集體反饋的好處：

　　· 有機會重申項目意義;

　　· 動員成長和改變意愿;

　　· 講解測評意圖、原理和結果的解讀原理;

　　· 分享測評的結果，加深對結果的理解;;

　　· 分享改變計劃，提高發(fā)展承諾實現(xiàn)的可能性;

　　· 有可能形成同學群組，促進持續(xù)互動助長。

　　2、Mentoring VS Coaching：大咖們對這兩個方法做了區(qū)分

　　Mentoring 和 Coaching 是高潛力項目中常用的技術或?qū)嵤┑捻椖�，兩者的區(qū)分和相同點分別：

　　Mentor和教練的差異主要在于實施者的經(jīng)驗; Mentor更側重于經(jīng)驗的傳遞，而教練卻主要是幫助對象看到自己的盲區(qū);

　　Mentor是告訴對方全部Mentor所知道的;所以會受限于傳遞者自己的局限性;所以Mentor首先是經(jīng)驗層面該領域的資深人士;而對教練的比喻最初就像一輛馬車，我并不知道你要去哪，但你坐上了我這輛車，我能幫你盡快到達。

　　這樣做的其底層邏輯是：教練對象自身有無限潛能，只要幫他看到自己的盲區(qū)，做他的鏡子，幫對方看到更多的可能性，對方自己就會發(fā)展。以激發(fā)當事人自己的成長動機為主;教練會激發(fā)對方真實地與自己內(nèi)在最底層的信念和價值觀乃至生命意義取得鏈接;Mentor會給予對方全面的指導，從技能到人生觀;所以Mentor多是企業(yè)的資深管理者。

　　也有大咖提出：教練要關注人，而且要能在企業(yè)運營背景里談人的發(fā)展，所有對組織戰(zhàn)略、運營等的深入理解和把握，同樣重要。

　　這兩者也有相同點：相同點是目標一致，即：幫助對方成長，全力支持對方成長。

　　很多企業(yè)在高潛人才選拔后，會設計特定“高潛人員保留”的薪酬和福利方案。

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