中國的民營企業(yè)為什么做不大，不少人把原因歸結(jié)為它們往往實(shí)行家族制，斥責(zé)其任人唯親，管理不嚴(yán)不科學(xué)。但是重慶力帆集團(tuán)老板尹明善對這種斥責(zé)之聲不屑一顧，“摒棄家族企業(yè)還為時過早。”他認(rèn)為，無論從經(jīng)營機(jī)制還是管理方式，家族企業(yè)在中國現(xiàn)階段的存在都是可能和必要的。他說，如果把眼界放開，你會發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的存在是普遍的，比如日本的松下集團(tuán)，泰國的正大集團(tuán)，美國的杜邦，不都是家族企業(yè)嗎?他估計(jì)，中國的家族企業(yè)制度還會延續(xù)50年。

　　“忠誠”比“才能”更要緊

　　與許多民營企業(yè)的老板一樣，尹明善是家族企業(yè)的維護(hù)者：任人唯親是為了穩(wěn)定，任人唯賢是為了發(fā)展。為了企業(yè)的發(fā)展，力帆必須由我本人或我的家人來管理企業(yè)。家族企業(yè)用人是任人唯親，還是唯賢是舉?在人們對家族企業(yè)的詬病聲中，尹明善挺身而出，為家族企業(yè)竭力辯護(hù)。為什么只相信自己的家人而對非家族成員不信任呢?尹明善坦白地說：“最直接的原因就是中國的法制還不健全，企業(yè)的商業(yè)機(jī)密和產(chǎn)權(quán)保護(hù)還需要改善。”

　　尹明善很清楚人們對家族企業(yè)的質(zhì)疑。“為了穩(wěn)定，你就會走向極端，認(rèn)為‘忠誠’比‘才能’更要緊，如果再發(fā)展下去就會出現(xiàn)‘無才’比‘人才’更可貴了。這導(dǎo)致了許多家族企業(yè)人才匱乏、用人不公、企業(yè)內(nèi)部沒有好環(huán)境，最終喪失企業(yè)競爭力和人心。”為此，尹明善采取了一套人才戰(zhàn)略：八分人才，九分使用，十分待遇。“這是一種機(jī)制，讓人覺得，走不如留下來好。”尹明善稱，“力帆能做大就是賢親并舉比別人做得稍好一點(diǎn)。”

　　把家族當(dāng)資源用

　　第二個影響尹明善用人的因素是：家族企業(yè)是把家族當(dāng)資源來用的，家族成員是一個“不動產(chǎn)”和隨處可取的可靠資源。

　　尹明善很清楚外界對家族企業(yè)的質(zhì)疑。尹明善的辦法是：責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬，對自家人更嚴(yán)。尹說：“比如待遇，同樣的工種，親戚拿錢少，外人拿得多。因?yàn)橛H戚的飯碗可靠，少拿一點(diǎn)沒問題。又比如兒子只能調(diào)離崗位，不可能不讓他做我兒子。”之所以如此，是因?yàn)槿菀讖募易宄蓡T處獲得信任，然后獲得資金以及經(jīng)驗(yàn)等。盡管這些可能后來就成為家族企業(yè)內(nèi)部利益糾紛的緣由。

　　在外部環(huán)境還不如人意的情況下，尹明善就靠自己想辦法了：“我叫賢親并舉。任人唯親是為了穩(wěn)定，任人唯賢是為了發(fā)展。”尹明善說他從不唱高調(diào)說我一個家里人都不用，他認(rèn)為他的這個做法“最符合中國的實(shí)際”。

　　尹家成員在核心層不到5%，總裁、副總裁大概十多個人中，他家成員有兩個。95%以上是與他非親非故的人。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的總裁和副總裁是非家庭成員，但財(cái)務(wù)總監(jiān)是他太太。

　　華恒智信點(diǎn)評：

　　力帆集團(tuán)董事長尹明善曾經(jīng)講到，用人之道的上策，是賢親并舉。“我看中了一個人，死心塌地要把他留下來，那就要八分人才，九分使用，十分待遇。”

　　企業(yè)內(nèi)部選材可以通過內(nèi)部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員等等。企業(yè)的競爭，從某種意義上來說就是人才的競爭。合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人才的使用，可以事半功倍。