員工一段時間可能就會離職，始終成長不起來，作為管理者是不是在害了一個人才呢?值得警惕。
那么作為一個企業(yè)我們該如何培養(yǎng)人才呢?
第一大原則：所謂培養(yǎng)就是使其改變
所謂培養(yǎng)人才，就是讓對方改變。如果從商務的視點來看，可以說目的是提高員工作為企業(yè)人或社會人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對方不改變就沒有意義。那么從結果來考慮，我想把“培養(yǎng)”定義為：使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉變。使對方轉變的要點如下所示。
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②培養(yǎng)新能力
�、鄹淖儐T工對事物的想法和態(tài)度
第二大原則：不要為了自己培養(yǎng)人才
有人認為部下只是自己完成工作的手段。當部下不能遵守自己的指示時，就很容易判斷“不能按照我說的去做的人，只會妨礙工作，我不需要這樣的人”。
但是，培養(yǎng)人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進就可以犧牲人性。
部下不是工作的手段。正因為有人，公司才能成立，為了人，公司才會存在。忘記這一商務基本原則就絕不會實現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標。指導部下和晚輩的人，應該銘記兩個必須同時且出色達成的事項。一是“工作方面”，即零失誤地圓滿地管理工作，并提升業(yè)績。另一個是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關系，并激發(fā)部下的干勁，培養(yǎng)他們。只有這兩方面同時兼顧公司才會成長。
同樣，也不能忘記是為了什么而培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才說到底是使部下的能力得到提高。為了使他們成為未來有為之人所進行的行為就是人才培養(yǎng)。但是，其中也有人認為是“為了自己而培養(yǎng)人才”。
不求任何報酬和回報，只希望部下或后輩哪怕能有一點的進步，這樣一心實干才是培養(yǎng)人才。
第三大原則：人自己會成長，要相信可能性
想去培養(yǎng)人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛在能力，現(xiàn)在讓人覺得“這人怎么回事啊”的人，也潛藏著將來發(fā)生巨大改變的可能性。
如果，你希望某個人能夠改變，首先要相信對方，這是很重要的。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發(fā)讓這些風言風語在不知不覺中變得有板有眼，對方也會越發(fā)自我封閉。也就是說，很多人認為自己不行，而因為我們也這樣認為就真的變得更加一無是處。相信對方是一切改變的前提條件。
人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。在牢記這一點的同時，要幫助新員工以他自身的方式成長，這是非常重要的。
第四大原則：從示范開始
做給他們看，說給他們聽讓他們試著做，不表揚就不能激勵人。
有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。
如果要培養(yǎng)新員工，首先指導人自己要在新員工面前示范。然后認真教導，在此基礎上解答疑問，然后再讓員工本人試著去做。如果有表現(xiàn)不錯的方面就加以表揚，有應該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復，否則他永遠不會變得能勝任工作。
第五大原則：培養(yǎng)人才的正確步驟和方法
給新員工指導工作的第一步是示范給他看，然后讓他試著去做，并表揚他。
同樣地，明確指導責任人也是培養(yǎng)新員工時的基本原則。指導責任人的工作有以下三方面：
①示范給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復。
②觀察新員工的行為，徹底地教導其基本行為，并讓這些行為扎根。
③打開新員工的心，為他排憂，教導他正確的生活態(tài)度和方法。
第六大原則：沒有信任就無法培養(yǎng)
部下只有信任上級的時候才會激發(fā)自身的干勁。將部下的功績全部據(jù)為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。
另外，當被上級批評時，部下想今后一定要注意，這也只限于部下信任該上級的情況下。要培養(yǎng)人才，先決條件首先是構筑被信賴的關系。一點都不了解部下的為難之處，只是一味地強加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才。