本文是特邀演講嘉賓、海航集團(tuán)有限公司執(zhí)行總裁助理兼人力資源部總經(jīng)理朱紅召先生的精彩分享。
各位同仁各位大佬，到底講什么，我想了很久從來沒有這么為難過。之前看國玉老師交給的話題，修行這個(gè)層面太高我講不了，但是講一些具體的事情或者技術(shù)層面的東西，我覺得又太耽誤大家的時(shí)間，所以我想兩者之間分享一些自己的想法，因?yàn)閯倓偞蠹铱赡軐：降臉?gòu)架有一個(gè)基本上的了解，包括剛剛李總介紹的，就是說集團(tuán)目前的構(gòu)架決定了我們在集團(tuán)總部人力資源的層面在想什么和做什么。
海航三級構(gòu)架是指集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、實(shí)體的企業(yè)——我們稱為成員企業(yè)，這幾年，我們集團(tuán)總部對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)跟成員企業(yè)在從強(qiáng)管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型，我們今天講的很多想法跟這個(gè)背景有關(guān)，當(dāng)然也跟我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有關(guān)，起了一個(gè)題目的話，就叫“看法和做法”，因?yàn)槲易鋈肆Y源從2010年到現(xiàn)在，快四年了，確實(shí)也是一個(gè)成長的過程，我現(xiàn)在對于一些事情的看法，和我剛到集團(tuán)人力資源部時(shí)的看法相比，變化很大。
為什么要講看法呢?有一句俗話：世界上最大的法是看法。這里有一個(gè)典故，丙吉是西漢的一個(gè)宰相，有一天在路上出游看到兩個(gè)人打架，一個(gè)人被打死，他不聞不問，但是有一天他看到一頭牛在拉車，氣喘吁吁的，他問這個(gè)牛走了多遠(yuǎn)怎么氣喘吁吁的，下面的很不理解，你自己堂堂宰相為什么只關(guān)心畜生不關(guān)心人呢?一頭牛出一點(diǎn)汗你問這么多，兩個(gè)人打死了你不問，丙吉就說現(xiàn)在的天氣沒有到特別熱的時(shí)候，但是這個(gè)牛怎么這么出汗呢，說明今年的季節(jié)有一點(diǎn)反常，如果氣候反常的話，可能會影響到我們的耕作，我認(rèn)為作為一個(gè)宰相不應(yīng)該關(guān)注兩個(gè)人打架，而應(yīng)該關(guān)注氣候變化可能對今年的整個(gè)生產(chǎn)造成的影響。所以我想，看到的是同樣的現(xiàn)象，但是我們可以有不同的看法，而這種看法就會決定我們采取什么樣的行動。
我想，在我們整個(gè)集團(tuán)的這種多元化結(jié)構(gòu)，以及戰(zhàn)略管控的背景下，人力資源工作本身并不是挑戰(zhàn)，重要的是我們對這個(gè)事情的看法是什么，向左還是向右，往前還是往后，這個(gè)是我們在一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)總部的人力資源層面應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的問題。
海航人力資源管理的5個(gè)現(xiàn)象
接下來看看海航的一些很有意思的現(xiàn)象——大家可能或多或少都聽說過，這些現(xiàn)象實(shí)際上從現(xiàn)象本身來看是有矛盾的。
第一個(gè)現(xiàn)象是“高度穩(wěn)定+快速調(diào)整”并存。比如海航從1991年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在集團(tuán)董事局當(dāng)時(shí)七個(gè)人，二十多年保持不變，我們的核心團(tuán)隊(duì)高度穩(wěn)定，包括大家可能要關(guān)注一下海航的核心管理團(tuán)隊(duì)，可能在國內(nèi)的企業(yè)里面這種穩(wěn)定性也是很靠前的。海航的干部調(diào)整節(jié)奏也非�？�。所以在海航核心團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體高度穩(wěn)定，和這種干部局部的快速調(diào)整以及個(gè)體的上上下下，二者是并存的。
第二個(gè)現(xiàn)象也是并存的：職位體系+級別體系。先是后面的這個(gè)級別體系，海航每一個(gè)干部都帶有一個(gè)標(biāo)識，我們叫做M序列，我們的董事長是M12，M11也只有一個(gè)人，董事局從M8到M10七個(gè)人，接下來M1是最基層的干部。我們航空起家的時(shí)候在管理層身上也有一個(gè)非常明確的行政級別體系，所以從這個(gè)現(xiàn)象來看會覺得是一個(gè)登記非常嚴(yán)密的組織形式，但是同時(shí)我們又有非常清楚的職位體系。
第三，業(yè)績考核+民主評議。海航之所以這樣快速發(fā)展，毋庸置疑是拿業(yè)績說話，拿干部的業(yè)績情況進(jìn)行考核。但是大家可能想不到，我們現(xiàn)在還做民主評議，我們每個(gè)干部任命的時(shí)候要看考核，考核不僅僅包括業(yè)績情況，還有民主評議的情況，這一塊是一票否決制。我們現(xiàn)在建立了一個(gè)機(jī)制，所有干部上任包括履職后一段時(shí)間的考核，都要做民主評議。所以這兩個(gè)現(xiàn)象也并存，即以業(yè)績說話，同時(shí)對道德操守也一票否決。
第四，閉環(huán)管理+破格提拔。海航的破格提拔隨時(shí)會發(fā)生，我們有很多為了破格提拔年輕人而做的項(xiàng)目，比如說潛質(zhì)人才計(jì)劃和后備總裁計(jì)劃，很簡單，就是全集團(tuán)海選，把進(jìn)公司兩年的員工提到部門總經(jīng)理的位置上，然后用一年的時(shí)間把選出來的二十個(gè)人安排在成員企業(yè)的總裁副總裁的崗位上。在海航，破格提拔不僅可以隨時(shí)發(fā)生而且有機(jī)制保障，但是同時(shí)我們建立了非常嚴(yán)格的干部晉升程序，從任前的考核到履新考核和年度業(yè)績的考核這么一整套嚴(yán)密的程序，所以兩個(gè)現(xiàn)象也同時(shí)存在的。
最后還有一個(gè)現(xiàn)象，就是重獎(jiǎng)重罰+功勛待遇。重獎(jiǎng)重罰，比如說629反劫機(jī)，我們給機(jī)組獎(jiǎng)三千萬，給公司全員獎(jiǎng)了三千萬。重獎(jiǎng)重罰是海航非常注重的一件事，賞罰不明則怠。同時(shí)我們還有功勛待遇，我們每個(gè)忠誠于海航事業(yè)的人不吃虧，解決他們的后顧之憂，讓他們有一定的社會尊嚴(yán)跟自豪感。所以每次到公司五年慶、十年慶、十五年、二十年的時(shí)候，我們就會評一批功勛英才，功勛英才獎(jiǎng)勵(lì)幅度很大。一個(gè)方面我們以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向重獎(jiǎng)重罰，同時(shí)也有功勛待遇等激勵(lì)那些做出貢獻(xiàn)的人。
這個(gè)總結(jié)不一定全面，更多的是海航從人力資源角度來看可以稱之為現(xiàn)象的一些事情。為什么產(chǎn)生這種現(xiàn)象，這個(gè)背后就是我們對一些事情的看法。
海航人力資源管理的“看法”
看法很多，今天大概舉三個(gè)方面。
第一，純業(yè)績論的利弊。到目前為止我們以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制跟獎(jiǎng)罰機(jī)制做得非常充分，但我現(xiàn)在在思考一個(gè)問題，而且也在做一些改變，就是純業(yè)績的導(dǎo)向?qū)径砸灿幸恍撛陲L(fēng)險(xiǎn)。它在一定的程度上會造成短視，不講長期價(jià)值，把本來應(yīng)該發(fā)生的成本不發(fā)生，該花的錢不花。這種情況跟最高層的理念是嚴(yán)重背離的。所以，如果只是關(guān)注這種業(yè)績的導(dǎo)向，或是我們對于干部的評價(jià)體系，如果把年度業(yè)績做得太重，它會衍生出很多長期問題，而且對干部本身來講也不利于他的成長。這兩年，我們的考核體系基本上調(diào)整到位，就是在干部的人才觀、價(jià)值觀上，推行價(jià)值跟業(yè)績并重模式。
這兩個(gè)維度我們分別評價(jià)所以才有民主評議，群眾來評議你，上級來評議你，說這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是不是有長期價(jià)值的，敢于為公司長遠(yuǎn)發(fā)展做投入，比如長期工作，一個(gè)方面是眼光思路的問題，另一個(gè)就是臟活累活苦活愿不愿意干的問題，比如說系統(tǒng)化的建設(shè)問題，可能三五年不一定見效，但是你作為一個(gè)核心的干部你愿不愿意為公司做一點(diǎn)前人種樹后人乘涼的事情。所以，我們形成了干部的考評體系，任職前我會考，履職半年之后我會考一次，以后按年度來考，我們希望核心人才可以德才兼?zhèn)洹?/p>
第二，海航的員工輕化。創(chuàng)業(yè)初期我們做人力資源的一個(gè)工作成果就是培養(yǎng)了一批年輕干部，年輕化是我們引以為豪的成果。我的評論是，年輕化是海航的一個(gè)現(xiàn)象，年輕化是我們發(fā)展過程中的必然階段，一種現(xiàn)象而已。年輕化的好處我不說了，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里需要年輕人有一些新的想法和氛圍。
老板求才若渴，事業(yè)又在快速發(fā)展需要年輕人去弄，所以出現(xiàn)了點(diǎn)將的情況。HPT從零幾年就開始做了，做到今年已經(jīng)調(diào)整了，原來大家反應(yīng)說你選拔的這些人既不德高望重也不德才兼?zhèn)�，你們選拔的這一批人就像考試很厲害，工作上卻問題百出。發(fā)現(xiàn)一個(gè)人有沒有潛質(zhì)，是一件很難的事情，很多比他們資歷老的，為什么沒有機(jī)會呢?我們規(guī)定28歲的年限他超過了，他們是公司的中堅(jiān)力量，無論能力業(yè)績都比28歲小伙要強(qiáng)，所以我們現(xiàn)在放寬年齡要求到35歲，不再考試了，實(shí)行產(chǎn)業(yè)集團(tuán)推薦，部門一把手層層推薦，這個(gè)人無論品格、能力、業(yè)績在這個(gè)公司板塊都是最好的，報(bào)名推薦然后由我們定。
第三，海航還是以業(yè)績論英雄。我們身份的標(biāo)識就是M幾，最基層的一個(gè)中心M1，我們的董事長M12，全集團(tuán)帶有這個(gè)標(biāo)識的大概兩千多人，其中我們把M5到M12叫做中高層，我們基層基本上管一個(gè)中心，中層管一個(gè)部門，或者是一個(gè)小點(diǎn)的公司，高層一般會管龍頭企業(yè)，或者在總部管一個(gè)體系。我們最早做航空的，航空無論從技術(shù)等級也好，工資等級也好都是等級制，每一級都有嚴(yán)格的資質(zhì)要求，所以跟業(yè)務(wù)人員相匹配的有一個(gè)行政人員，管理層的M序列，而且M序列原來跟業(yè)務(wù)序列之間一定程度可以互換。
我們發(fā)現(xiàn)把職位行政級別和獎(jiǎng)勵(lì)放在一起是非常復(fù)雜的事情，不能因?yàn)橐淮涡缘囊粋�(gè)動作就給他加官晉爵。我們找到歷史上很清楚的一個(gè)觀點(diǎn)，上謂泌曰：“今郭子儀、李光弼已為宰相，若克兩京，平四海，則無官以賞之，奈何?”對曰：“古者官以任能，爵以酬功。…夫以官賞功有二害，非才則廢事，權(quán)重則難制你拿什么崗位是薪酬說話，拿什么薪酬是能力說話，我們職位和級別兩種現(xiàn)象是并存的，我想把職位體系跟行政級別脫鉤，官是官爵是爵，爵是福利，至于說你的薪酬多少得看在什么崗位上。
這是我對這三件事情的看法，也有我們相應(yīng)的幾個(gè)做法。作為人力資源從業(yè)者，做了幾年的人力資源工作，我覺得可以用這幾句話來解釋我們的看法和做法。第一句話，毛澤東說的，矯枉必須過正。第二句話，物極必反，當(dāng)一些事情已經(jīng)做得登峰造極的時(shí)候，我們就要放棄。實(shí)際上，我們要清楚人力資源工作在做錦上添花的事情時(shí)，已經(jīng)不如雪中送炭那么重要了。當(dāng)大家都說好的時(shí)候，我們保持清醒，我們要知道物極必反，對于當(dāng)下的一些做法，我們永遠(yuǎn)都在找一些新的東西挑戰(zhàn)自己的想象和思維。
我這兩年發(fā)現(xiàn)人力資源工作真的是沒有止境，每天都在改變和挑戰(zhàn)自己的極限，包括你對很多現(xiàn)象的思考。世界上只有一種英雄主義，就是認(rèn)清生活的真相卻依然熱愛生活，對于人力資源工作來講，你要搞清楚人力資源的真諦，還依然矢志不渝干這件事，這就是我想給大家分享我的簡單看法和做法，說得不對還請大家批評指正。