人才識別與培養(yǎng)越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力。由過去企業(yè)重視個(gè)人績效的評估，到重視勝任能力(Competency)的評價(jià)，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)關(guān)注提前識別高潛力人才，并進(jìn)行針對性培養(yǎng)。那么什么是高潛力人才，如何識別，以及如何培養(yǎng)?
管理學(xué)家勞倫斯-彼得提出，“在一個(gè)等級制度中，每位員工趨向于上升到他/她所不能勝任的職位”。言外之意，職場中的每個(gè)人窮盡一生能夠晉升到多高層級職位是不同的，即每個(gè)人的發(fā)展?jié)摿κ遣煌�。潛�?Potential)不同于勝任能力，也不同于個(gè)人績效，它是對未來個(gè)人發(fā)展的一種預(yù)測。當(dāng)我們評估一個(gè)人的發(fā)展?jié)摿r(shí)，需要有一個(gè)明確的職位目標(biāo)，比如“他是否具備成為金融領(lǐng)域資深專家的發(fā)展?jié)摿?rdquo;，“他是否具備成為CEO的發(fā)展?jié)摿?rdquo;。而績效和勝任能力的評價(jià)基本上都是基于當(dāng)前職位的要求進(jìn)行評價(jià)的。在目前崗位或情景下業(yè)績出色、能力出眾，并不代表其在更高一個(gè)崗位上做出出色業(yè)績，工作績效、勝任能力只是對當(dāng)前狀態(tài)的評估。
評價(jià)潛力
那么如何對潛力進(jìn)行評價(jià)和預(yù)測呢?為了回答這個(gè)問題，下面我們拿領(lǐng)導(dǎo)潛力為例進(jìn)行闡釋。對領(lǐng)導(dǎo)潛力的預(yù)測一般分為兩種模式：第一，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論，即識別成為高層領(lǐng)導(dǎo)者必備的個(gè)性特質(zhì)，我們稱之為關(guān)鍵性成長因素，以及識別阻礙成為一名高管領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性特質(zhì)，稱之為阻礙性因素(Derailers)。第二，應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力管道理論(Leadership Pipeline)，結(jié)合每個(gè)層級的角色要求，預(yù)測員工能夠達(dá)到下一個(gè)職位層級的可能性。
關(guān)鍵成長性因素是一些潛在的、且有長遠(yuǎn)影響的個(gè)人特質(zhì)，它需要被識別和發(fā)展，是能夠在將來表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)作用的特質(zhì)。
關(guān)鍵成長性因素具有以下特征：
- 在人的職業(yè)發(fā)展早期就能夠被識別，且在各種情況下都能表現(xiàn)出來的特質(zhì);
- 對于大多數(shù)或絕大多數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)崗位而言是必須擁有的特質(zhì);
- 很難被發(fā)展的特質(zhì);
- 變成阻礙性因素(阻礙領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的“致命性短板”)的可能性很大的特質(zhì)。例如，個(gè)人的“成就動機(jī)”特質(zhì)，在很多情況下是一個(gè)成長性特質(zhì)。但是，也可能變?yōu)?ldquo;自高自大”特質(zhì)，成為阻礙領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的因素。
凱洛格通過多年的高管人才盤點(diǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出三類潛力：思維潛力、人際潛力、內(nèi)驅(qū)潛力，包含十三個(gè)關(guān)鍵成長性因素。
思維潛力：對事物保持好奇心，思維敏捷，善于洞察問題本質(zhì)，能夠創(chuàng)造性地解決問題。它包含五個(gè)關(guān)鍵成長性因素：
- 快速反應(yīng)：思維敏捷，能夠快速學(xué)習(xí)和掌握新事物;
- 好奇心：對新事物、新問題態(tài)度積極，且敢于冒險(xiǎn);
- 洞察力：洞察問題背后原因和規(guī)律的能力;
- 精細(xì)推理：善于對問題進(jìn)行反思和質(zhì)疑，且善于應(yīng)對和處理模糊/不確定的信息;
- 創(chuàng)新思維：思維靈活，經(jīng)常突發(fā)奇想，超越正常思考問題的邊界，給出創(chuàng)新提議的能力。
人際潛力：有清晰的自我認(rèn)知，善于站在對方的角度考慮問題，能夠感知他人的情緒和想法，為人處世穩(wěn)重且富有影響力。它包含五項(xiàng)關(guān)鍵成長性因素：
- 人際敏感：善于換位思考，站在他人角度理解他人情緒和意圖的個(gè)人特征;
- 開放性：善于接納反對意見、相左觀念的特征;
- 影響力：說服他人改變觀念和立場的能力。
- 自我意識：善于自我反思，對自我優(yōu)勢、不足以及對自己所承擔(dān)的崗位角色有清晰的認(rèn)知;
- 成熟穩(wěn)重：善于控制情緒、應(yīng)對壓力的個(gè)人特征。
內(nèi)驅(qū)潛力：對取得成就、權(quán)力和建立人際關(guān)系的渴求程度。它包含三個(gè)關(guān)鍵成長性因素：
- 成就動機(jī)：對達(dá)成目標(biāo)或超越競爭對手的內(nèi)在驅(qū)動力;
- 權(quán)力動機(jī)：對影響或控制他人行為的內(nèi)在驅(qū)動力;
- 親和動機(jī)：與他人建立關(guān)系或恢復(fù)良好關(guān)系的內(nèi)在動力。
對于員工潛力的識別，可以采取1~5點(diǎn)評分進(jìn)行打分，5=完全符合該行為，1=完全不符合該行為。如果平均分在3.5分以下，說明該員工發(fā)展?jié)摿σ话�。下表是高潛力評估量表樣題示例：
如果評分在4分以上，說明該員工具備良好的發(fā)展?jié)摿�。但是這一結(jié)果并不能說明該員工可以被提拔。能否被提拔還需要評估“該員工是否具備提拔到更高崗位所必需的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能”。這些技能、知識和經(jīng)驗(yàn)可以通過教育、培訓(xùn)和職業(yè)經(jīng)歷來獲得，是勝任崗位工作的必要條件。如果不具備這些所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，說明準(zhǔn)備度不夠。因此，對于潛力的評價(jià)還需要參照目標(biāo)崗位的要求。它基于領(lǐng)導(dǎo)力管道理論，評估潛力常用的模型是“十字模型法”。如下圖所示。
按照員工在集團(tuán)公司里面的發(fā)展通道，一般包括六次轉(zhuǎn)型，每次轉(zhuǎn)型(每個(gè)十字)都要求不同的技能、思維觀念和時(shí)間安排。在每個(gè)十字層內(nèi)，根據(jù)需要達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)，把潛力分為：轉(zhuǎn)變的潛力、成長的潛力和熟練的潛力。
圖1 十字模型法
圖2 三種潛力
基于十字模型法的三種潛力界定：
- 轉(zhuǎn)變的潛力：具有調(diào)動到十字路口模型中另外一個(gè)不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，即基本晉升的潛力。
- 成長的潛力：具有調(diào)動到十字路口模型中同一層級更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，基本具備在崗位上承擔(dān)更大職責(zé)的潛力。
- 熟練的潛力：基本符合不斷變化的工作要求，能夠不斷的深化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)和知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個(gè)更高的層次。