前言：

　　員工是公司最重要的資產(chǎn)，而高潛力人才更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對未來領(lǐng)導(dǎo)者或高潛力人才的培養(yǎng)往往毫無章法：人才選拔標(biāo)準(zhǔn)模糊不清;踏實可靠的員工常常因落選而士氣低落;而制訂的培養(yǎng)計劃也往往讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。

　　還沒有人對高潛力人才管理流程進(jìn)行過全面完整的研究。為了填補(bǔ)這一空白，2007年作者與高管獵頭公司億康先達(dá)聯(lián)合開展了一個研究項目，對公司如何評估和管理新星人才進(jìn)行了橫向和縱向的大規(guī)模分析。他們還采訪了70家擁有高潛力人才計劃的公司的高管。

　　人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致 許多公司只是照搬了其他公司的高潛力人才計劃，它們這么做，就好像人才培養(yǎng)有一個現(xiàn)成的模板，不需要考慮組織的目標(biāo)。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點應(yīng)該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應(yīng)該瞄準(zhǔn)那些高度自律，并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。

　　那些擁有最佳實踐的組織會從公司戰(zhàn)略出發(fā)，但同時會定期重新審視自己的戰(zhàn)略重點，并更新人才儲備庫。具備這樣的靈活性非常關(guān)鍵。在將人才管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合時，還需要注意一點：這不只是人力資源部門的事。如果管理高層不參與進(jìn)來，那么人才管理注定會失敗。

　　認(rèn)真選拔后備人才 選拔后備人才可能非常棘手，但這是人才管理極為重要的一環(huán)：如果對人才做出錯誤的評估，可能會付出高昂的代價。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式。除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。怎樣管理高潛力人才?員工是公司最重要的資產(chǎn)，而高潛力人才更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。筆者認(rèn)為高潛質(zhì)人才需要具備三大要素：

　　第一、表現(xiàn)優(yōu)異且踏實可靠，要能證明自己能夠勝任某個職位，而且能證明自己踏實可靠;

　　第二、掌握新型專業(yè)知識，不斷拓展自己的知識領(lǐng)域，管理更大的團(tuán)隊;

　　第三、認(rèn)識到行為的重要性，隨著職位的提升，必須完成從“勝任/從屬”到“楷模/導(dǎo)師”的轉(zhuǎn)變。那么如何管理高潛力人才呢?

　　1、確定名單;

　　2、細(xì)心培養(yǎng);

　　3、合理獎勵;

　　4、自主學(xué)習(xí);

　　5、輪崗體驗;

　　6、激發(fā)渴望

　　按照情商的五項標(biāo)準(zhǔn)，“高潛力人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實，并抱有務(wù)實不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會自我反省，深思熟慮，不斷成長。他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學(xué)習(xí)并富有上進(jìn)心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，凝聚團(tuán)隊。他們善于社交，能幫助人們管理團(tuán)隊，調(diào)動人脈資源。

　　當(dāng)然，公司往往是結(jié)果導(dǎo)向的。從結(jié)果上來看，“高潛質(zhì)人才”往往需要具備三大要素：第一、表現(xiàn)優(yōu)異且踏實可靠，要能證明自己能夠勝任某個職位，而且能證明自己踏實可靠;第二、掌握新型專業(yè)知識，不斷拓展自己的知識領(lǐng)域，管理更大的團(tuán)隊;第三、認(rèn)識到行為的重要性，隨著職位的提升，必須完成從“勝任/ 從屬”到“楷模/導(dǎo)師”的轉(zhuǎn)變。

　　除此之外，“高潛質(zhì)人才”還必須具備下面四種特質(zhì)：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是學(xué)習(xí)催化力，將學(xué)到的新知轉(zhuǎn)化為高效的行動。三是進(jìn)取精神，要不斷找尋開辟新途徑的好方法。四是敏銳的感知力，能夠迅速看清形勢，敏銳地發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。“高潛質(zhì)人才”一定要記�。翰还軓氖率裁葱袠I(yè)，業(yè)績永遠(yuǎn)重要，隨著職位的提升，行為越來越重要。

　　公司如何去管理這些“高潛質(zhì)人才”呢?筆者表示擁有“高潛力人才”計劃的公司往往在三方面的活動做得很出色：一是確定戰(zhàn)略重點，這決定了公司培養(yǎng)高潛力領(lǐng)導(dǎo)者的方式;二是認(rèn)真選拔高潛力人選，并向組織內(nèi)其他人通報人選名單;三是管理人才，也就是如何培養(yǎng)、獎勵并留住高潛力人才。

　　首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點應(yīng)該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應(yīng)該瞄準(zhǔn)那些高度自律，并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。

　　其次，認(rèn)真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布 “高潛力人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。

　　最后，對高潛力人才的培養(yǎng)除了正式的培訓(xùn)課程，還應(yīng)該包括自主學(xué)習(xí)和其他培訓(xùn)形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動、跨領(lǐng)域調(diào)動、新創(chuàng)項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長。