先來(lái)認(rèn)識(shí)一家新一代的亞洲跨國(guó)企業(yè)。公司高管來(lái)自五湖四海，有美國(guó)人、德國(guó)人，還有南非人，工作語(yǔ)言是英語(yǔ)。該公司的業(yè)務(wù)遍及全球70多個(gè)國(guó)家，分支機(jī)構(gòu)的管理層基本已實(shí)現(xiàn)本地化。公司正在積極開(kāi)拓俄羅斯和巴西市場(chǎng)，希望進(jìn)一步提升海外銷(xiāo)售額，達(dá)到總收入的65%以上。這家新一代的亞洲全球化企業(yè)就是武田藥品有限公司(Takeda Pharmaceutical Co.)——日本最大、歷史最悠久的制藥商。該公司是正在迅速進(jìn)行海外擴(kuò)張的新一代亞洲企業(yè)的領(lǐng)頭羊。
2008年，武田藥品出資88億美元，收購(gòu)了美國(guó)千禧制藥(Millennium Pharmaceuticals)。三年后，公司又斥資137億美元，一舉將瑞士制藥巨頭奈科明(Nycomed)收入囊中。近期，武田藥品不但在俄羅斯建立了一家新藥廠，還收購(gòu)了巴西制藥公司Multilab.不過(guò)，這可不是在盲目地攻城掠地。隨著公司的擴(kuò)張，武田藥品開(kāi)始雇用大量非日籍員工，以及具備國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的管理人士。此外，武田藥品還決定將英語(yǔ)作為全公司的工作語(yǔ)言。公司領(lǐng)導(dǎo)者正逐步轉(zhuǎn)變企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)多元化及“無(wú)國(guó)界”團(tuán)隊(duì)。
在管理中強(qiáng)調(diào)“人”的因素，正是亞洲企業(yè)在全球化中取得長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵，而這同樣可以在三星、塔塔汽車(chē)等公司中看到。該戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)吸引到合適的人才，有效地提升創(chuàng)新能力、產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在亞洲企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略中，憑借人才優(yōu)勢(shì)，這些成功企業(yè)不但在過(guò)去的全球擴(kuò)張中戰(zhàn)果累累，而且也有信心在未來(lái)的國(guó)際化道路上續(xù)寫(xiě)輝煌。
與其他傳統(tǒng)亞洲企業(yè)相比，這些領(lǐng)頭羊們更注重經(jīng)濟(jì)效果，更重視培養(yǎng)高管人員的全球化思維。它們深知解決文化問(wèn)題的必要性，因此，相比其它亞洲全球化企業(yè)，它們往往會(huì)向海外業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)下放更多的自主權(quán)。
成功的亞洲全球化企業(yè)之所以能夠脫穎而出，歸根結(jié)底取決于三項(xiàng)人才因素：它們善于在海外市場(chǎng)上吸引并留住人才;它們努力在管理團(tuán)隊(duì)中建立全球思維模式;它們更擅長(zhǎng)進(jìn)行跨文化管理。
國(guó)際化人才管理方法
成功的亞洲全球化企業(yè)深知，僅靠本國(guó)員工難以推動(dòng)海外業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。因此，它們加大投入，通過(guò)各種舉措來(lái)吸引和培養(yǎng)本土和國(guó)際化人才。部分企業(yè)還采取國(guó)際化人才管理方法，將本土人才和全球?qū)嵺`有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。
以三星為例，為了提高企業(yè)敏捷性、實(shí)現(xiàn)全球業(yè)務(wù)加速增長(zhǎng)，這家韓國(guó)電子消費(fèi)品巨頭開(kāi)發(fā)出了一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，把全球最佳管理實(shí)踐融入到其本身的商業(yè)系統(tǒng)當(dāng)中。特別是在招聘方面，它的著眼點(diǎn)不再放在內(nèi)部人力資源系統(tǒng)上，而是放眼韓國(guó)以外的人才資源，公司各個(gè)管理層的招聘皆是如此。這些國(guó)際員工首先在韓國(guó)工作兩年，隨后開(kāi)始管理海外業(yè)務(wù)(通常是在自己的國(guó)家)。如同武田藥品在日本所做的那樣，三星聘請(qǐng)了外籍人士出任關(guān)鍵職位，對(duì)于韓國(guó)這種文化相對(duì)封閉的國(guó)家而言，這些舉措的確不同尋常。
中國(guó)TCL集團(tuán)正在大力實(shí)施“鷹系工程”人才培養(yǎng)計(jì)劃。TCL的員工流失率在業(yè)內(nèi)最低，這要?dú)w功于這套人才計(jì)劃。TCL的每名員工每年會(huì)參加一至兩個(gè)培訓(xùn)課程。同時(shí)，作為四大類(lèi)培訓(xùn)之一，公司還會(huì)為高管專門(mén)開(kāi)設(shè)課程，目的是幫助他們培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力、戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導(dǎo)力，以及行業(yè)和業(yè)務(wù)塊管理技能。
無(wú)獨(dú)有偶，在印度，工業(yè)信貸投資銀行(ICICI Bank)指派600名員工，專門(mén)尋找公司內(nèi)潛在的領(lǐng)導(dǎo)人才。每年，這些“伯樂(lè)”會(huì)將5，000位候選者名單提交給一個(gè)審查小組，審查小組會(huì)給每名候選人打分。得分在“A”或“B”的候選者將參加為期四天的培訓(xùn)，內(nèi)容包括結(jié)構(gòu)性練習(xí)、嘉賓演講(包括首席執(zhí)行官)，以及觀看精選勵(lì)志片(如《十二怒漢》)等。這些未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)被授予股票期權(quán)。
然而在現(xiàn)實(shí)中我們發(fā)現(xiàn)，像三星和TCL這樣，采取積極國(guó)際化人才戰(zhàn)略的企業(yè)鳳毛麟角。在國(guó)際市場(chǎng)吸引和留住人才方面，許多亞洲企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。在我們調(diào)查的企業(yè)中，僅有約一半的企業(yè)正積極采取措施，努力吸引國(guó)際化人才。而對(duì)于尋求和這些亞洲企業(yè)建立合資企業(yè)或開(kāi)展合作的公司而言，這些挑戰(zhàn)也往往會(huì)讓他們望而卻步。
避免文化沖突
成功的亞洲全球化企業(yè)會(huì)付出更多努力，加強(qiáng)與全球各業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通，建立起共同的價(jià)值觀。
與武田藥品一樣，日本迅銷(xiāo)集團(tuán)(Fast Retailing Co.)也將英語(yǔ)作為全公司的工作語(yǔ)言。迅銷(xiāo)集團(tuán)旗下?lián)碛袕V受歡迎的時(shí)尚服飾品牌——優(yōu)衣庫(kù)(Uniqlo)，但它沒(méi)有放棄本國(guó)價(jià)值觀。公司將自己看作是一家“土生土長(zhǎng)”的日本企業(yè)，并通過(guò)各種方法潛移默化地教育世界各地的員工，努力保持其日式核心價(jià)值觀。
若干年前，該公司試圖向海外擴(kuò)張，但其功利化的日本品牌形象卻在國(guó)際市場(chǎng)上受到了冷遇。于是，迅銷(xiāo)集團(tuán)開(kāi)始重新思考、制定發(fā)展規(guī)劃。公司精心設(shè)計(jì)了一個(gè)全球化的形象，既保留了創(chuàng)始人提倡的“日本品質(zhì)”，同時(shí)又傳達(dá)出一種國(guó)際化色彩。例如，公司位于曼哈頓和倫敦門(mén)店的布局和裝飾都旨在吸引當(dāng)?shù)氐臅r(shí)尚人士;在紐約門(mén)店免費(fèi)派發(fā)時(shí)尚雜志以吸引城市消費(fèi)者的興趣;此外，公司還積極與當(dāng)?shù)孛撕退囆g(shù)家建立聯(lián)系，諸如此類(lèi)，不一而足。它的一個(gè)成功要素是：利用一體化廣告和市場(chǎng)活動(dòng)，鼓勵(lì)消費(fèi)者在數(shù)字環(huán)境中與品牌互動(dòng)。
成功全球化企業(yè)的并購(gòu)交易都是經(jīng)過(guò)深思熟慮的。印度塔塔汽車(chē)收購(gòu)了大宇商用汽車(chē)公司(Daewoo Commercial Vehicle Co.)的卡車(chē)業(yè)務(wù)后，便立即投入巨大精力，整合兩家公司的企業(yè)文化。為了打消大宇方面的疑慮，塔塔展開(kāi)了一輪宣傳攻勢(shì)：首先，確保將所有與塔塔及其業(yè)務(wù)理念相關(guān)的資料都翻譯成韓文。隨后，塔塔團(tuán)隊(duì)向大宇高管人員解釋了自身的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念，以及人事政策，以說(shuō)服他們接受收購(gòu)報(bào)價(jià)。當(dāng)時(shí)，大宇方面試圖將其卡車(chē)業(yè)務(wù)出售給來(lái)自歐洲或者美國(guó)的買(mǎi)家。
塔塔的收購(gòu)提議最終獲得了成功，大宇成為了這家印度公司的第一宗跨國(guó)收購(gòu)對(duì)象。但塔塔的管理者清楚，如果不對(duì)大宇的業(yè)務(wù)進(jìn)行妥善整合，這筆交易不會(huì)取得最終成功——這意味著他們必須贏得大宇員工的心。因此，印方人員開(kāi)始積極與員工進(jìn)行接觸。他們保留了大宇的管理團(tuán)隊(duì)。在收購(gòu)?fù)瓿珊蟮淖畛鯉讉�(gè)月，他們一直在觀察和學(xué)習(xí)，當(dāng)然，這也是雙向的。印方團(tuán)隊(duì)一些成員開(kāi)始學(xué)習(xí)韓語(yǔ)，而一些韓方人員也開(kāi)始學(xué)習(xí)英語(yǔ)。印方團(tuán)隊(duì)逐漸理解了韓國(guó)員工的感受和工作方式，韓方人員也了解并尊重塔塔集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
上述這些做法在許多亞洲公司中還不多見(jiàn)。超過(guò)40%的公司都承認(rèn)，在建立共同的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀上遇到了難題。幾乎同樣多的企業(yè)表示，正竭力在員工中灌輸尊重不同文化和背景的意識(shí)。
單獨(dú)來(lái)看，上文中列舉的這些做法并不新鮮，大部分都是跨國(guó)企業(yè)高管們所熟知的。但是，如果放在一起來(lái)看，則具有不同凡響的意義。盡管如今亞洲企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力尚不顯著，但隨著其增長(zhǎng)動(dòng)力不斷累積，其優(yōu)勢(shì)必將顯現(xiàn)出來(lái)——從韓國(guó)到越南，從印度到印尼——越來(lái)越多的亞洲企業(yè)著眼于最佳實(shí)踐，希望探究亞洲全球化企業(yè)的成功之道。
對(duì)于未來(lái)20年的全球經(jīng)濟(jì)，這些意味著什么?即使是最有先見(jiàn)之明的經(jīng)濟(jì)學(xué)家也無(wú)法預(yù)言。但是，亞洲企業(yè)顯然正在積極行動(dòng)著。因此，全球商業(yè)領(lǐng)袖們要樹(shù)立一種緊迫感，密切跟蹤這些新動(dòng)向。要知道，這些人才管理實(shí)踐正在那些名不見(jiàn)經(jīng)傳的公司中迅速傳播。許多新一代亞洲企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)塔塔和三星等成功企業(yè)的管理實(shí)踐。也許，這些企業(yè)就是你明日的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或是合作伙伴。