對于員工而言，若要求其在同一家企業(yè)“從一而終”，既不現(xiàn)實，也不可能，更不利于其實現(xiàn)個人價值最大化以及工作回報最大化。每個企業(yè)都希望任何“有價值”的員工足夠忠誠。然而，忠誠卻是有代價的。企業(yè)對員工忠誠度的把控，雖然可以降低用人成本，但也會增加留人成本。
“忠誠”是有條件的
員工忠誠度的價值體現(xiàn)為多方面，諸如提高工作效率、降低工作成本、增強創(chuàng)新能力、增強抗風險能力、吸引并保留客戶、降低員工置換成本、降低日常管理費用、員工引薦優(yōu)秀人才、獲得員工良好口碑、獲取高利潤之源等;員工忠誠度的成本體現(xiàn)為企業(yè)文化建設成本、員工維系保留成本、員工聘用機會成本等。當員工忠誠只能增加企業(yè)成本，或者雖有忠誠、但績效欠缺時，員工的離開就成為了必然。很多企業(yè)都建立起員工流動與淘汰機制，因為他們已經(jīng)意識到，并非所有能夠沉淀下來的員工都是“金子”，但是真正有本事的員工往往是“留都留不住”。
員工對企業(yè)忠誠同樣有成本，尤其是機會成本，即選擇目前所在企業(yè)而放棄去其他企業(yè)而需要承擔的成本，包括薪酬福利損失、發(fā)展機會損失，其成本值甚至難以估量。全球知名調(diào)查企業(yè)——蓋洛普咨詢公司一項針對全球百家企業(yè)的萬名雇員的調(diào)查顯示：隨著雇傭時間的增長，雇員們的忠誠度反而會大幅降低。
員工對企業(yè)與管理者有著很高的要求：讓我做“對”的工作;給我一個好老板;關注我的優(yōu)勢;幫我建立強大的關系;每天和我保持溝通;定期測評我的進步;把我引向一個積極的未來�？梢�，一名員工如果覺得企業(yè)無法滿足其所需，他的忠誠度可能立即清零。
忠誠是企業(yè)與員工博弈的結(jié)果，是基于契約與互利關系的情感回報，只有在彼此滿意的情況下才會存在。否則，只要其中一方發(fā)生變化，忠誠就會動搖甚至垮塌。
“忠誠”帶來的職業(yè)瓶頸
在不同企業(yè)經(jīng)受的歷練與打磨，是決定員工能否具備適應性、包容性、融合性的重要過程。員工的職業(yè)經(jīng)歷對其未來職業(yè)發(fā)展的影響是深遠的。唐駿2002年出任微軟中國總裁;2004年以微軟中國榮譽總裁身份從微軟辭職，并以260多萬股股票期權出任盛大網(wǎng)絡公司總裁;2008年3月轉(zhuǎn)任盛大網(wǎng)絡公司董事兼顧問;2008年4月正式加盟新華都集團出任集團總裁兼CEO，全面負責新華都集團的日常管理、長期戰(zhàn)略、集團運營、對外投資及資本運作等的全面工作。唐駿的“搶手”，就是因為其擁有“微軟經(jīng)歷”的炫目光環(huán)，后續(xù)企業(yè)看好的是唐駿的全球化經(jīng)營視野、跨國公司管理經(jīng)驗、IT行業(yè)資深的專業(yè)背景、高級管理人員的素質(zhì)與能力等。
工作永遠是一個學習過程。對員工來說，企業(yè)不僅是一所學校，也是一支“軍隊”——正規(guī)軍培養(yǎng)出來的士兵往往是正規(guī)軍人，是現(xiàn)代化、規(guī)范化、標準化的象征�？鐕颈尘暗臓I銷人員往往被中國本土企業(yè)看好，就是因為這些受過正規(guī)訓練的營銷人員可以把企業(yè)從“游擊隊”訓練成“正規(guī)軍”。
另外，員工在一家企業(yè)內(nèi)長期工作，必然要遭遇各種瓶頸(如表1)。在工作實踐中，每個員工都會形成慣性思維模式。當面臨外界事物或現(xiàn)實問題的時候，他們常常會不假思索地將其納入特定的思維框架。這往往是套在員工工作創(chuàng)新上的枷鎖。
忠誠，在有些條件下并非一項優(yōu)秀品質(zhì)。一旦員工因為過度“忠于企業(yè)”而產(chǎn)生職業(yè)瓶頸，他將很難應對企業(yè)的人事變動，也很難通過多樣化的職業(yè)訓練成長為能夠適應各種市場競爭和變化的優(yōu)秀人才。
“比較價值”才是資本俗話說：有比較才有鑒別�？己耸瞧髽I(yè)人力資源管理中的關鍵詞，其本質(zhì)就是“比較”：●比較一名員工與其他同級員工的價值貢獻差異;●比較一名員工在不同時期的價值貢獻差異;●比較一名員工與企業(yè)外部人員或新招人員可能存在的價值差異;●比較一名員工與其上級、下級的價值貢獻差異;●比較員工的實際價值貢獻與預期目標之間的差異。
如果按照絕對價值為考核標準，往往缺乏科學依據(jù)。因此，很多企業(yè)采取優(yōu)勝劣汰的競爭策略，如末位調(diào)崗制度考查的其實就是員工比較價值。如：一家企業(yè)營銷部門有5個銷售員，企業(yè)為每個銷售員定下20萬元/月的銷售收入指標，而每個銷售員的實際銷售收入都不到10萬元，企業(yè)自然無法拿集體“開刀”，但是，為了達到懲戒與激勵的目的，企業(yè)常常會拿“最后一名”出氣——懲罰甚至調(diào)崗。員工對各個企業(yè)的比較也是動態(tài)的：如果現(xiàn)在的領導沒過去的領導懂業(yè)務，員工就有可能“造反”;如果本企業(yè)的競爭對手在招人，而且待遇比現(xiàn)就職企業(yè)高，員工就有可能產(chǎn)生跳槽的念頭……
僅僅研究企業(yè)的比較價值顯然是不可取的，員工應了解自身具備的比較價值，考慮怎樣使自己成為“搶手貨”。一個企業(yè)評價人才價值，尤其是針對擬引進人才的價值，常常參考以下評價要素(如表2)：潛力、視野、專業(yè)、經(jīng)驗、成就、資源、品質(zhì)。
企業(yè)都是按需用人，所以，員工的價值就在于其“強項”是否能與企業(yè)需求相融合、相匹配。因此，選擇最需要自己的企業(yè)，可能會使員工獲得更大的進步空間和更多的機會。筆者建議，35歲以前，員工在一家企業(yè)有2-3年的工作周期比較理想;35歲以后，可以在一家企業(yè)工作5-10年甚至更久。在此，之所以強調(diào)員工要“動起來”，是因為這樣可以給其帶來更為精彩的職業(yè)生涯：每動一次，都可以增加資本、資歷與資格。“人捧人高，人踩人低”，說的就是這個道理。
尋找最有前途的“沃土”
企業(yè)存在發(fā)展周期(如表3)，在不同的發(fā)展階段對員工有著不同的價值需求。反過來，員工也存在成長周期，在不同的職業(yè)發(fā)展周期(如表4)對企業(yè)的價值需求亦有所差異。企業(yè)與員工合作與否是一個雙向選擇過程，同時也是一個周期和價值匹配的結(jié)果。如果雙方無法“適配”，結(jié)果往往是分道揚鑣。