中國(guó)正在進(jìn)入產(chǎn)業(yè)升級(jí)與消費(fèi)轉(zhuǎn)型階段，以北京為例，2011年北京市人口突破2000萬(wàn)大關(guān)，GDP達(dá)到16000億人民幣，人均GDP超過(guò)1.2萬(wàn)美元，達(dá)到國(guó)際上“富裕國(guó)家”的水平。而全國(guó)人均GDP已經(jīng)達(dá)到4500美元，也達(dá)到了國(guó)際上“中等偏上”國(guó)家的水平。
這表明勞動(dòng)力低成本的階段已經(jīng)過(guò)去，取而代之的是高收入、高產(chǎn)出的新發(fā)展模式。這就是中國(guó)今天的民營(yíng)企業(yè)需要人才戰(zhàn)略的重要原因。過(guò)去是規(guī)模與質(zhì)量的時(shí)代，人才的模式是模仿為主，未來(lái)是技術(shù)與人才的時(shí)代，人才模式是創(chuàng)新為主。在這樣的轉(zhuǎn)型階段，人才的重要意義不言而喻。
杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜?史蒂夫·喬布斯也說(shuō)過(guò)，一位出色的人才能頂50名平庸的員工，可見(jiàn)優(yōu)秀的公司都把人才作為經(jīng)營(yíng)公司的核心�，F(xiàn)在的問(wèn)題是，企業(yè)如何才能獲得優(yōu)秀的人才?如何才能打造一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)?
曹操說(shuō)過(guò)一句話，大意是，打仗的時(shí)候，講能力不講道德，不打仗的時(shí)候，講道德勝過(guò)講能力。這句話正道出了企業(yè)人才戰(zhàn)略的困境：用能人吧，要價(jià)高是一回事，更重要的是“不打仗”的時(shí)候與企業(yè)文化能夠保持一致嗎?對(duì)那些有“萬(wàn)夫不當(dāng)之勇”的能人，一方面有企業(yè)爭(zhēng)相聘請(qǐng)，此處不留人，自有留人處;另一方面改變自己就意味著痛苦，又何必為某個(gè)企業(yè)去改造自己?
能力越強(qiáng)的人，對(duì)公司的貢獻(xiàn)自然越大，但改變的難度也最大，如果價(jià)值觀不合，則基本無(wú)法改造，為業(yè)績(jī)而強(qiáng)留，傷害的是那些對(duì)企業(yè)價(jià)值觀忠誠(chéng)的大多數(shù)員工。在大多數(shù)情況下，企業(yè)人才所處的層級(jí)與人才培養(yǎng)效率呈反比關(guān)系，層級(jí)越低，培養(yǎng)效率越高，層級(jí)越高，培養(yǎng)效率越低。
既然這樣，為什么還有那么多的民營(yíng)企業(yè)家熱衷于對(duì)高管的培養(yǎng)，特別是對(duì)新加入的高管?其實(shí)他們所謂的“培養(yǎng)”并不是針對(duì)能力，而是“為人”。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)老板在這方面花的時(shí)間可謂多矣，苦口婆心地說(shuō)教，企圖以個(gè)人感情換來(lái)能人的忠誠(chéng)，這樣做短期也許有效，但從長(zhǎng)期來(lái)看，這其實(shí)是一種投資回報(bào)率很低的行為，所謂“強(qiáng)扭的瓜不甜”。
企業(yè)人才培養(yǎng)中，投資回報(bào)率最高的是員工培養(yǎng)�；鶎訂T工特別是新員工大多數(shù)年齡相對(duì)較輕，能力也弱，這時(shí)候?qū)λ麄兊膬r(jià)值觀進(jìn)行投資的回報(bào)率會(huì)很高，對(duì)他們能力培養(yǎng)的投資回報(bào)也是最高的。
更重要的，由于基層員工收入普遍偏低，這時(shí)候他們的學(xué)習(xí)意愿也是最強(qiáng)的。大多數(shù)跨國(guó)公司對(duì)基層員工有著明確的培訓(xùn)計(jì)劃，費(fèi)用加起來(lái)是高層培訓(xùn)費(fèi)用的很多倍。但很可惜，我們很多民營(yíng)企業(yè)的做法正好相反，老板或高層花了很多錢(qián)學(xué)習(xí)，對(duì)基層員工的培訓(xùn)卻很少投入;對(duì)基層員工的成長(zhǎng)不在意，對(duì)高層卻過(guò)分溺愛(ài)，這樣打造人才團(tuán)隊(duì)的回報(bào)率自然不會(huì)高。
所以，企業(yè)建設(shè)人才隊(duì)伍的基本方法是：對(duì)高層，選擇大于培養(yǎng);對(duì)中層，既選擇又培養(yǎng);對(duì)基層員工，培養(yǎng)大于選擇。
對(duì)高層要“選擇大于培養(yǎng)”，還在于高層對(duì)體系的影響。“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，使用高層的方法要以員工為基點(diǎn)，用錯(cuò)一個(gè)高層，就會(huì)導(dǎo)致“將熊熊一窩”。只不過(guò)在這里需要提醒的是，“選擇”既包括外部選擇，也包括內(nèi)部的選擇，或者說(shuō)，內(nèi)部的選擇更為重要，每個(gè)公司的文化與運(yùn)營(yíng)方式，都有其獨(dú)特之處，外來(lái)的人有其優(yōu)勢(shì)，但內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的人更了解與懂得企業(yè)文化與運(yùn)營(yíng)方式，也更容易為員工所接受。
內(nèi)部人才如何選拔?我建議多用公開(kāi)選拔，少用個(gè)人點(diǎn)將。公開(kāi)選拔最好的方式是公開(kāi)競(jìng)聘，現(xiàn)在政府機(jī)構(gòu)都采取這種方式選拔干部，企業(yè)反而要任人為親?公開(kāi)選拔給企業(yè)帶來(lái)的不僅是優(yōu)秀的人才，更重要的是讓更多員工加入到企業(yè)高管的成長(zhǎng)體系中，讓企業(yè)獲得公開(kāi)透明的用人文化。
中層是企業(yè)的中堅(jiān)力量，起到承上啟下的作用。在“承上”的意義上，中層實(shí)比高管還要重要，因?yàn)楣镜闹匾獞?zhàn)略與決策，是通過(guò)中層得以實(shí)施的，因而對(duì)中層人才的打造方式是既選擇又培養(yǎng)。
在打造人才隊(duì)伍上特別要注意的是，要敢于用一些提出反對(duì)意見(jiàn)的人。這樣的人不可太多，太多，企業(yè)就成了“大學(xué)”或研究所，空談無(wú)用;但也不可沒(méi)有，敢于提出反對(duì)意見(jiàn)的人雖然會(huì)讓你不舒服，但他會(huì)時(shí)刻提醒企業(yè)危機(jī)的存在，讓你不斷反省和完善自己。企業(yè)真正要提防的，反而是那些看似對(duì)企業(yè)忠心耿耿但缺乏獨(dú)立人格與主見(jiàn)的人，他們的過(guò)度順從會(huì)讓企業(yè)失去對(duì)形勢(shì)的清醒認(rèn)識(shí)，在安樂(lè)中一步步衰敗甚至走向死亡。