“巨型資本才能問鼎巨型社會。”2010年至今，面對國藥整合重組步伐的逐步加快，全國醫(yī)藥行業(yè)的競爭格局也在發(fā)生著翻天覆地的變化。兼并與被兼并、品種是否稀缺和人才儲備是否富足成為時下國內(nèi)制藥企業(yè)最關(guān)心的三個切身問題。尤其是面對企業(yè)不斷整合過程中造成的人員流動，使得我們的企業(yè)普遍感受到了人才不足而造成的壓力。
在筆者的走訪過程中，銷售量很大的企業(yè)，特別是高速發(fā)展的企業(yè)，往往最為窘迫的問題都是人員危機，整個市場系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)都大呼缺人。每每當我問及什么樣的人才最缺，大多坦言最缺操盤的人。造成這樣的原因不外乎一點，我們的企業(yè)對現(xiàn)有的人才配置都不是很滿意，而對即將招募來的人懷抱了太大的期望和幻想。面對人力資源不足這一不爭的事實，筆者認為造成企業(yè)缺人的真正原因并不是外在，而在于企業(yè)本身。
招募的人才要與企業(yè)規(guī)模相匹配
判斷一個企業(yè)的人員配置是否合理，就要看其所吸納的人才是否與企業(yè)的發(fā)展狀況相匹配。我們說一個年銷售額只有5000萬的企業(yè)，過早的寄希望于從外企高薪挖來一批人才是不合時宜的。如何面對這些所謂的高級人才，筆者認為對于中小企業(yè)來說，我們應該把他們定位為高參或者幕僚，當企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸或業(yè)務(wù)需要拓展的時候可以適時的咨詢，而并非一味的拉攏來用于實操。因為與企業(yè)自身的發(fā)展軌跡不匹配的時候，很有可能造成這些高級人才的“水土不服”。就像金魚缸中的金魚，放在魚缸里固然好看，你把它撈出來換個壞境就很有可能造成它死亡。
誠然，“高薪誠聘”彰顯了一個老板的魄力，然而這樣的高薪求賢就像打OTC廣告一樣，當企業(yè)在一段時間內(nèi)看不到效果的時候老板就會開始著急。薪酬待遇的兩級分化久而久之還會帶來公司內(nèi)部人員的強烈不滿，進而影響公司員工的凝聚力。因此，這不是老板的魄力能夠解決的問題，而是公司的文化氛圍沒有養(yǎng)育這個“金魚”的能力。所以這些人不論是在收入水平，還是與企業(yè)的規(guī)模、文化不一致的時候，必然導致了與企業(yè)的脫節(jié)。
老板要身體力行
記得曾經(jīng)聽到過一句話：“什么是老板，老板就是開著寶馬的大業(yè)務(wù)員。”一個成功的中小企業(yè)更是如此，當企業(yè)規(guī)模尚小，處于迅速發(fā)展階段的時候，往往是老板身先士卒，“傳、幫、帶、理”搞的最多。然而我們有很多的企業(yè)家年過半百就不想再打拼了，希望嫁接給招募而來的這些“優(yōu)秀人才”來做。有的老板就曾經(jīng)告訴我：“過去年輕的時候我沒錢，我拼命做事;繼而有錢了以后我拼力做事;當我的企業(yè)發(fā)展到一定階段，凡是要體力透支的事情，我都交給別人來做。”相信凡是企業(yè)家都或多或少的有過這樣的心理軌跡，但這樣的想法本身就是非常投機的。我們同樣也經(jīng)�？梢钥吹�，有些領(lǐng)導人已花甲之年，甚至年過七旬還在第一線為工作樂此不疲，因為他們能感到那些工作帶給他們所期望的成就感，這種精神往往是帶動自己團隊的絕對動力。
一些企業(yè)家總是放眼高層，不是玩資本就是玩資源，總是覺得自己是做大事的人，感覺和政策博弈最迫切，和官員對話最上檔次，然而卻忽略了最基礎(chǔ)的管理。所以這種企業(yè)的結(jié)果往往是頭重腳輕，社會關(guān)系資源好的不得了，下面負責對接的這幫職業(yè)經(jīng)理人壓根就培養(yǎng)不出來。主要的原因就是我們的老板眼高手低、對內(nèi)松懈，甚至抱著想“歇腳”的心理。比如說有的老板就從來不按時坐在自己的辦公室，疲憊于各種上層關(guān)系的應酬奔波中，以為自己的員工就可以在這樣的壞境下兢兢業(yè)業(yè)，其實這樣的老板無形中早已造成了與公司內(nèi)部人員的脫節(jié)。俗話說“將松一尺，兵懈一丈”，這樣的企業(yè)注定是發(fā)展不了人才的。
中小企業(yè)中，最應該抓的應該是對內(nèi)的管理。身為老板也絕對應該是最勤勞的人，要為自己的員工做出榜樣。“來的最早，走的最晚。”是一個成功企業(yè)家的真實寫照，然而就這么小小的一點我們老板很多就做不到。捫心自問，自己還向以前那么勤快嗎?
管理是什么?管理的理論不需要我們?nèi)パ芯克踔寥グl(fā)展它，從泰勒的管理理論沿用至今，200年積累的精神糧食足夠我們吃不完也消化不了。筆者認為企業(yè)的管理實質(zhì)就是身體力行，老板自身的自律性不但能夠激起別人的敬重，更能夠帶給你的團隊良好的工作氛圍。所以管理一定不要務(wù)虛而要務(wù)實，一個好的執(zhí)行團隊首要條件就是老板自身的自律能力。
企業(yè)的文化要匹配
每一個企業(yè)都有自身企業(yè)的文化，地域不同、企業(yè)性質(zhì)不同、家族環(huán)境不同等都有可能造成企業(yè)理念的許多差異。這就使得我們的企業(yè)在采納人才的過程中，需要考慮另一個企業(yè)來的人是否真正能夠適應我們自身的土壤。例如在一些家族企業(yè)中，無論面對客戶還是企業(yè)內(nèi)部多習慣吃喝為主的一種文化，這就使得從外企過來人顯得并不兼容，就是造成矛盾的一個方面，這個時候文化就要想到雙方之間的適應性是否匹配。再比如說在一些很小的企業(yè)里面，老板是西裝革履的，就要求員工也西裝革履。一方面，這個企業(yè)本身并沒有多少人;另一方面，很多中小企業(yè)在一些縣城，職業(yè)經(jīng)理人穿一色的西裝全都是公司配發(fā)。然而公司配發(fā)的像酒店大堂一樣的職業(yè)裝一定是500人民幣左右的，這種衣服穿起來只會怎么看怎么別扭，但如果穿2000人民幣規(guī)格的，與企業(yè)自身所在的縣城的地方環(huán)境又不匹配。所以有時候我們不禁要問，這樣的規(guī)定究竟是規(guī)范化還是僅僅虛有其表呢?
曾經(jīng)我們有一批市場部人員去了某個縣城一家很有聲望的大企業(yè)。聽了企業(yè)理念，在工作了一個禮拜以后紛紛向企業(yè)遞交了辭呈。就是因為這個企業(yè)要求軍事化管理，每個月要確保在縣城的時間在一半以上，這樣的企業(yè)文化就與30多歲的產(chǎn)品經(jīng)理人群在心態(tài)發(fā)生了很大的沖突。因為這些年齡層次的人往往抱著追崇時尚的心理，不喜歡空洞的政治說教，更不希望用軍事化的管理來束縛他們的思維。因為市場系統(tǒng)的人與銷售系統(tǒng)的人是有很大區(qū)別的，所以我們說管理有時候不能“一刀切”，否則與企業(yè)文化的不匹配就會成為企業(yè)不能穩(wěn)固人才的原因。
薪酬體制改革與權(quán)力下放
國內(nèi)制藥企業(yè)的本部多在縣城，在直轄市注冊的很少。企業(yè)在達到一定規(guī)模以后營銷總部又基本都設(shè)在了北京、上海、廣州這些發(fā)達城市，作為中國的一線城市，這些地方的消費標準較地方往往要高出很多。比如說在北京雇傭保姆的起價為2000元/月，小工是150元/天。然而在陜西寶雞，雇傭保姆的標準是800到1000元每月，小工則是 30元/天。不同的消費標準就應該采取不同的薪酬xuexihr.com/h/x機制，然而我們的企業(yè)往往并沒有對這些地方薪酬機制來進行合理調(diào)配，城市和地方在同等職位上的薪酬仍然相同。老板在面對職業(yè)經(jīng)理人異議的時候不僅不改革還往往在企業(yè)的大會上拿“我們的工人有多辛苦”，“我們工人拿多少錢，800元就很滿足”等等的話語來打壓，將低薪當成一種榮耀在倡導。這種情況老板不說還好，說出來就非常打擊職業(yè)經(jīng)理人的積極性。