本文從規(guī)劃、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、選拔、保障等五方面對(duì)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人才培養(yǎng)工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)診斷，對(duì)其成因做了深入分析，并提出針對(duì)性的解決措施，以實(shí)現(xiàn)各類人才快速成長(zhǎng)、滿足企業(yè)發(fā)展需要的目標(biāo)。

　　企業(yè)要發(fā)展，人才是根本。人才成長(zhǎng)過(guò)慢、成材率不高、作用發(fā)揮不明顯等是國(guó)有企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。如何快速提升人才隊(duì)伍素質(zhì)、充分發(fā)揮各類人才作用，已成為國(guó)有企業(yè)當(dāng)前亟待探究的重大課題。

　　一、問(wèn)題診斷

　　1.培養(yǎng)規(guī)劃不夠清晰。反映出供給需求不足，未制定各類緊缺人才培養(yǎng)專項(xiàng)規(guī)劃，人才培養(yǎng)的總體目標(biāo)偏低，短期計(jì)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃銜接不緊密，定位和任務(wù)不夠明確。

　　2.能力素質(zhì)有待提高。管理人員及班組長(zhǎng)管理技能存在短板;技術(shù)人員專業(yè)攻關(guān)、創(chuàng)新能力不強(qiáng);技能人員中高技能人才比例偏小;新員工成長(zhǎng)較為緩慢;干部隊(duì)伍和班組長(zhǎng)的后備力量不足。

　　3.評(píng)價(jià)體系不夠科學(xué)。各類人員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不健全;評(píng)價(jià)主要采用筆試和業(yè)績(jī)與成果評(píng)價(jià)等方式，相對(duì)局限;工作流程不清晰，影響評(píng)價(jià)的公正性和權(quán)威性。

　　4.選拔模式較為單一。人才選拔多采用組織選調(diào)的方式，競(jìng)爭(zhēng)上崗和公開(kāi)競(jìng)聘選拔力度不夠，選拔面較窄，選拔對(duì)象的范圍存在局限性。

　　5.激勵(lì)措施不盡完善。員工知識(shí)、能力的提升未能在薪酬分配中得以充分體現(xiàn);各類人員的分配項(xiàng)目設(shè)置較為統(tǒng)一;福利分配標(biāo)準(zhǔn)較為平均;員工存在“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的思想，沒(méi)有充分發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)作用。

　　二、原因分析

　　1.規(guī)劃內(nèi)容滯后，不能完全適應(yīng)組織變革。未能結(jié)合實(shí)際，在充分考慮機(jī)制調(diào)整和生產(chǎn)發(fā)展等因素的前提下，及時(shí)滾動(dòng)修訂人才培養(yǎng)目標(biāo)，并建立配套的實(shí)施方案和保障措施，人才隊(duì)伍管理不能完全適應(yīng)企業(yè)組織變革和自身發(fā)展需要。

　　2.培養(yǎng)體系不全，不能有效提高員工素質(zhì)。對(duì)各級(jí)各類人才的專項(xiàng)培養(yǎng)未全面實(shí)施，人才培養(yǎng)的力度不夠，重點(diǎn)不明確，針對(duì)性不強(qiáng)，方式方法不新，效果也不盡如人意;未形成人才梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制，缺乏對(duì)后備人才的重點(diǎn)培養(yǎng)。

　　3.評(píng)價(jià)定位不準(zhǔn)，不能準(zhǔn)確識(shí)別員工能力。人才評(píng)價(jià)工作僅注重業(yè)績(jī)，缺乏對(duì)行為、態(tài)度的綜合考量，評(píng)價(jià)指標(biāo)不成體系、參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，評(píng)價(jià)手段、方式單一，存在定位不準(zhǔn)的現(xiàn)象，因此不能對(duì)員工能力做出精確的判斷。

　　4.選拔通道較窄，不能完全滿足員工需求。中層和管理技術(shù)人員的職位有限，在拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道方面方法不多;選拔觀念上存在按資排輩的思想，對(duì)于人才求全責(zé)備，選拔人才標(biāo)準(zhǔn)單一，未能做到“不拘一格降人才”。

　　5.激勵(lì)手段單一，不能充分挖掘員工潛力。過(guò)于注重保障功能，未能完全形成差異化分配結(jié)構(gòu);福利分配標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有向各類人才進(jìn)行適度傾斜;績(jī)效考核結(jié)果在員工的職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)評(píng)先力度應(yīng)用力度不夠。

　　三、對(duì)策與建議

　　1.突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，形成科學(xué)的人才規(guī)劃體系。根據(jù)崗位職責(zé)要求，結(jié)合實(shí)際，建立各類人才分類規(guī)劃和培養(yǎng)目標(biāo)，強(qiáng)化中層干部、管理技術(shù)人員、班組長(zhǎng)、新員工等“四類員工”的培養(yǎng)。結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略制定人才規(guī)劃保障措施，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，合理配置人才比例。根據(jù)企業(yè)組織變革的要求，對(duì)人才規(guī)劃實(shí)施動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)。

　　2.突出載體構(gòu)建，形成系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。構(gòu)建管理人員培訓(xùn)模型，以情景模擬教學(xué)、以案例演練評(píng)估、以進(jìn)階培訓(xùn)鞏固。促進(jìn)技術(shù)人員技術(shù)成才，開(kāi)展專題培訓(xùn)，分配科研項(xiàng)目，提升技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng)新能力。強(qiáng)化生產(chǎn)人員技能水平，開(kāi)展技能練兵，組織崗位外延學(xué)習(xí)，強(qiáng)化理論和實(shí)踐的對(duì)接與運(yùn)用。

　　3.突出業(yè)績(jī)引領(lǐng)，形成全面的人才評(píng)價(jià)體系。結(jié)合人才隊(duì)伍特點(diǎn)，分別建立以領(lǐng)導(dǎo)力、組織管理能力、專業(yè)能力、實(shí)際操作能力為導(dǎo)向的中層干部、專業(yè)管理、技術(shù)和技能人員等各類人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。引進(jìn)心理學(xué)、管理學(xué)等領(lǐng)域的先進(jìn)理念，充分利用社會(huì)專業(yè)人才評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)力量，采用人才測(cè)評(píng)、人機(jī)對(duì)話、情景模擬、心理素質(zhì)測(cè)評(píng)等現(xiàn)代方法，實(shí)施分類評(píng)價(jià)，提高人才評(píng)價(jià)的精準(zhǔn)度。

　　4.突出能力驅(qū)動(dòng)，形成多樣的人才選拔體系。健全組織選拔與公開(kāi)競(jìng)聘相輔相成、互為補(bǔ)充的選人用人機(jī)制。遵循民主推薦、綜合考評(píng)、組織考察等后備干部選拔程序。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，采用上崗考試、崗位選拔、多崗位輪崗等手段。建立內(nèi)部市場(chǎng)，運(yùn)用勞動(dòng)定員結(jié)果，內(nèi)部挖潛，降低總量和成本，促進(jìn)人才有效、科學(xué)地流動(dòng)。

　　5.突出制度激勵(lì)，形成高效的人才保障體系。構(gòu)建“崗位、績(jī)效、能力”相結(jié)合的“三要素”分配體系，建立員工能力要素參與分配的模式。在向生產(chǎn)一線崗位傾斜的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大傾斜激勵(lì)覆蓋面，實(shí)現(xiàn)向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀和骨干人才延伸。細(xì)分福利執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，促使福利管理精益化、福利效益最大化;將績(jī)效考核結(jié)果作為人才選拔、使用、考核、晉升和淘汰的主要依據(jù)。

　　總之，國(guó)有企業(yè)應(yīng)以人才規(guī)劃為統(tǒng)領(lǐng)，建立科學(xué)的人才培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、選拔、激勵(lì)體系，促使各類人才快速成長(zhǎng)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供堅(jiān)強(qiáng)可靠的人才保障。