中國平安保險股份有限公司最早在同行中引進海外高級管理與技術人才，組建了一支保險產(chǎn)品設計、投資理財管理及服務的高水準專業(yè)人才隊伍。有了這支包括海外人才在內(nèi)的豐富的人力資源作支撐，平安保險公司近幾年在風險控制、投資管理、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務拓展、服務體系等方面始終處于國內(nèi)同業(yè)領先地位，而且發(fā)展后勁十分強勁。準確分析平安保險的“洋人才”戰(zhàn)略，對于國內(nèi)企業(yè)作好引進海外人才促進事業(yè)發(fā)展具有極強的借鑒意義。
實施“洋人才”戰(zhàn)略的時代背景
平安成立之初，就確立“在競爭中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展”的宗旨。然而對于一家新成立的綜合性、股份制保險公司，平安該如何在市場上生存?如何提升在業(yè)界的經(jīng)營管理水平，進而帶動整個中國保險業(yè)層次的提升?當時惟一能夠借鑒的只是picc，可picc是在中國傳統(tǒng)經(jīng)濟模式上建立起來的國有保險公司，這對平安來說，顯然是難以滿足創(chuàng)新的“胃口”的。
平安保險公司常務副總經(jīng)理、高級經(jīng)濟師孫建一說，九十年代初期，公司為了找到突破口，就開始了頻頻向海外引進人才;前幾年中國處于wto談判的漫長過程，公司高層人士敏銳地感到，中國保險市場開放只是一個遲早的問題，如果這個市場開放，原有的經(jīng)營管理水平經(jīng)不起和國外同業(yè)在市場上的抗衡，必須早做人才上的儲備。于是平安開始了大規(guī)模的引進“洋人才”，希望憑著“洋人才”的加入，使平安既擁有國外公司的實戰(zhàn)操作經(jīng)驗，又具有本土濃厚的文化底蘊，這一點正是國外企業(yè)所缺乏的。
平安對“洋人才”的準確定位
目前在平安服務的“洋人才”已超過300人，其中擔任中高層管理者近30人，覆蓋了財務、精算、it、培訓、投資、營銷等多個部門。
這些“洋人才”最初的角色就是顧問，如某某部門、某某項目的顧問，不擔任具體的實職;后來，公司感到，如果僅僅是花錢給“洋人才”以顧問的角色，對企業(yè)的提升顯得力度不夠——請來的人擔當?shù)慕巧吘怪皇且粋�顧問，他提出的問題，公司管理層可采納，也可不采納，尤其是中國人都有一個習慣的做法，即以“中國國情”為由，很自然地否定“洋顧問”提出的一些很有價值的建議，而引才的成本還會照樣支付，這種引才的方式隨著時間的推移越來越不適用。
后來平安轉(zhuǎn)變了思路：將“洋人才”定位為不僅是顧問，還是公司的經(jīng)營和管理的具體負責人，甚至是決策人，這樣，力度一下子就加大了。“洋人才”的理念，通過他的決策、意見，通過他的具體的實施，真正體現(xiàn)了出來，現(xiàn)在他們都在主要工作崗位上擔任實職，有的擔任執(zhí)行官和負責人，“洋人才”的角色定位得以準確地完成，現(xiàn)在平安沒有設置“洋顧問”。
充分挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢
“洋人才”到底在哪些方面較本土人才具有核心優(yōu)勢?他們的優(yōu)勢與平安的收益有沒有直接的關系呢?孫建一分析認為，如果要算具體的賬，完全量化，較難操作，但平安是從以下三個方面來看待和挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢的：
首先是理念。這是很關鍵的，往往一個經(jīng)營理念，可以使一個企業(yè)興旺，也可以使其衰落直至消亡。譬如，國內(nèi)過去在保險方面經(jīng)營的理念是“重收輕賠”，“你交保費，我展業(yè)”，業(yè)務員動員你投保時滿腔熱情，可一旦你出了事要求賠償時，保險公司總是希望能夠少賠一點，實際上，這種理念帶來的最終結果是：客戶的不滿意和流失。而“洋人才”在這里的理念是“重賠輕收”：在“收”的時候，并不十分的熱情;當你買保險時，公司要嚴格“核保”，他們更注重客戶的質(zhì)量。
“重賠輕收”的結果是建立了忠誠度極高的優(yōu)質(zhì)客戶群體，可見理念不同所產(chǎn)生的作用與結果的不同。
其次，從管理的架構與管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的優(yōu)勢。大多保險公司原來的管理架構不管怎么變，脫離不了傳統(tǒng)計劃體制下的企業(yè)的那一套組織架構與管理流程，而平安通過引進“洋人才”，借鑒國外企業(yè)的先進經(jīng)驗，把整個的架構、流程一環(huán)環(huán)地銜接起來，企業(yè)就像機器一樣，按規(guī)律性的方式正常運轉(zhuǎn)起來。畢竟國內(nèi)保險公司與國外的同行差距超過上百年，不直接引才，不“借橋過河”，難以飛速趕上。
再就是“洋人才”通過技術的優(yōu)勢，幫助平安提升諸如保險方面的核保、核賠、精算和新產(chǎn)品開發(fā)的技術，現(xiàn)在市場上很多的產(chǎn)品都是我們率先推出來的，這就是一個產(chǎn)品設計能力等方面的優(yōu)勢。
通過以上三個方面，再來推算平安這些年來經(jīng)營的業(yè)績情況(見附表)，可以看出平安公司的業(yè)務規(guī)模和利潤的增長是相當可觀的。而這些增長是在公司大量聘請“洋人才”后取得的，況且市場競爭一年比一年激烈，新的同業(yè)公司一年比一年增加，在這種情況下，平安能達到這么好的業(yè)績當屬不易，當然，這里自然也有“洋人才”的一份功勞。
對同業(yè)引才的幾點啟示
平安的驕人業(yè)績已經(jīng)引起業(yè)界的高度關注，實際上，很多國內(nèi)保險公司已經(jīng)在模仿他們了，像太平洋、華泰、泰康、新華等都在學，只是海外引才的數(shù)量沒有平安的大，步子沒有平安的快而已，平安的實踐已經(jīng)給同行業(yè)提供了有益啟示：
一是對外籍人才，你必須尊重他，尊重他的人格，尊重他的知識，不要試圖去同化他，否則，他可能變得和普通人才一樣并不特殊，他的作用、價值就打了折扣，記�。鹤屗浞秩グl(fā)揮，去展示，而不要去同化他!因為你買的就是他的經(jīng)驗和技術，其它的不要去干涉。
二是引進不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差別，就有的放矢去引進， 而且對于人才的挑選，要看他的資歷和業(yè)績。這都是花了人民幣的，一定要求物有所值;職業(yè)化、市場化了的“洋人才”來了，會通過他的經(jīng)驗與專業(yè)技術的發(fā)揮，對企業(yè)有所裨益的。
三是在引進“洋人才”的同時，千萬不要勿視了本土人才的培養(yǎng)，因為引才的最終目的，是要在雙方的合作過程中，達到對本土人才“理念與技術”的提升，一旦本土人才能夠勝任了“洋人才”的工作，大可啟用本土人才，畢竟引才的高薪對企業(yè)的成本控制是不利的，這些高薪也是大可拿給本土人才的。