做世界金融領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，這是花旗集團(tuán)的戰(zhàn)略定位。這個全球首屈一指的國際金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，為100多個國家1.2億個人客戶、企業(yè)、政府部門及機(jī)構(gòu)提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)，包括零售銀行及信貸、企業(yè)及投資銀行、保險、證券經(jīng)紀(jì)及資產(chǎn)管理。]

　　為了有效地實(shí)施公司戰(zhàn)略，達(dá)到公司理想的未來，花旗集團(tuán)旗下的品牌公司花旗銀行推行了一種獨(dú)特的人才發(fā)展戰(zhàn)略，其重要實(shí)施內(nèi)容即人才庫盤點(diǎn)——根據(jù)每個員工的績效考核和潛能考核成績，運(yùn)用科學(xué)的HR管理工具，制定合理的人才管理戰(zhàn)略和規(guī)劃。

　　績效考核

　　花旗銀行的人力資源部根據(jù)員工三年內(nèi)的九個關(guān)鍵要素，即對整體結(jié)果的貢獻(xiàn)、對客戶的效率、個人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟練程度、執(zhí)行程度、領(lǐng)導(dǎo)力、對內(nèi)對外關(guān)系、全球效力和社會責(zé)任等對員工做出綜合績效評估。評估結(jié)果分為三個等級：優(yōu)秀的績效、完全達(dá)標(biāo)的績效和起貢獻(xiàn)作用的績效。優(yōu)秀的績效，表示工作的所有方面都已完全達(dá)標(biāo)，甚至還有一些超標(biāo);完全達(dá)標(biāo)的績效，表示工作的所有方面都已完全達(dá)標(biāo);起貢獻(xiàn)作用的績效，表示有些工作達(dá)標(biāo)了，有些工作沒有達(dá)標(biāo)。每一個績效等級在操作、技術(shù)、專業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)力、工作關(guān)系等方面都有不同的界定，不同績效等級的員工在這些方面會有不同的表現(xiàn)。

　　結(jié)合績效考核結(jié)果，花旗銀行運(yùn)用十字路口模型來確定員工的職業(yè)發(fā)展：員工或經(jīng)理人剛進(jìn)入企業(yè)時是管理自己，從管理自己到管理他人是他職業(yè)發(fā)展中的第一個“十字路口”;獲得一定經(jīng)驗(yàn)后，他可能會成為一個職能經(jīng)理，管理一個部門，這是他遇到的第二個“十字路口”;從職能經(jīng)理到業(yè)務(wù)經(jīng)理，再到區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、企業(yè)經(jīng)理，員工可能會遇到很多“十字路口”。每個“十字路口”對應(yīng)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工有不同的要求，公司針對不同的“十字路口”為員工設(shè)計內(nèi)容各異的培訓(xùn)，安排不同的鍛煉機(jī)會。十字路口模型實(shí)際上是花旗的職業(yè)發(fā)展模型，它被用來判斷基于以往的績效表現(xiàn)出來的潛能。

　　潛能考核

　　在考核績效的同時，花旗也考核潛能。潛能考核結(jié)果也有三個級別：一、轉(zhuǎn)變的潛能，即具有調(diào)動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，比如從部門經(jīng)理到分行行長。具備轉(zhuǎn)變潛能的員工通常具有廣泛而深入的操作和專業(yè)技能，具有在下一個最高級別工作所需要的執(zhí)行能力和領(lǐng)導(dǎo)技能，能活學(xué)活用新的技能和知識，渴望獲得較高的挑戰(zhàn)和更多的機(jī)會，具有超前的商業(yè)眼光，朝著整體業(yè)務(wù)目標(biāo)努力，而不是只關(guān)心自己管理范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)是否成功;二、成長的潛能，即具有調(diào)動到十字路口模型中同一層級更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，如從培訓(xùn)經(jīng)理到人力資源經(jīng)理。具備成長潛能的員工在操作、技術(shù)以及專業(yè)上的技能都高于現(xiàn)在的級別所需，執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)技能超出現(xiàn)在的級別所需，常常學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技能和知識，渴望在同一級別上有更大的挑戰(zhàn)，具有承擔(dān)更多工作的愿望，具有超前的商業(yè)眼光，在關(guān)注整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提下，關(guān)注自己業(yè)務(wù)的成功;三、熟練的潛能，即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次，也就是說永遠(yuǎn)在這個崗位上做下去。具備熟練潛能的員工具有現(xiàn)在級別所需的技能，具有現(xiàn)在級別所需的執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)技能，常常學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技能，對目前工作中的成長感到滿意，希望能夠在目前的工作崗位做得更出色，具有目前的工作崗位所需的商業(yè)眼光，在關(guān)注整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提下關(guān)注自己業(yè)務(wù)的成功�？傊�，潛能被視為以下幾點(diǎn)的結(jié)合：以往三年中表現(xiàn)出來的能力;具有成功達(dá)到新的“十字路口”所要求的績效的驅(qū)動力;樂于追求其所期望的職業(yè)發(fā)展方向。

　　九格方圖

　　九格方圖的使用是人才庫盤點(diǎn)中最精華的內(nèi)容，它將績效與潛能的理念結(jié)合在一起，根據(jù)績效和潛能兩種考核結(jié)果，將員工分別放在九格方圖不同的格子里。格子上方是績效的三個等級，左側(cè)為潛能的三個等級，績效的三個等級和潛能的三個等級相互對照，將具有不同績效和潛能等級的員工分為九類，所有員工都可被放在九格方圖相應(yīng)的格子里。

　　績效優(yōu)秀，潛能屬于轉(zhuǎn)變型的員工放在1格，表示該員工當(dāng)前具備轉(zhuǎn)變到更高層次的能力，放在1格的人通常會在六個月內(nèi)被提升到高一級職位;績效優(yōu)秀，潛能屬于成長型的員工被放在2格，表示有能力在目前的層級承擔(dān)更大的工作職責(zé);績效完全達(dá)標(biāo)，具備轉(zhuǎn)變潛能的員工被放在第3格，表示該員工將來有能力進(jìn)行轉(zhuǎn)變，應(yīng)該在目前的工作崗位上做得更加出色，這類員工有可能往1格轉(zhuǎn)移;績效優(yōu)秀，潛能屬熟練型的員工被放在4格，表示有能力在同一層級的相似工作崗位上高效地工作，工作老練，同時具有掌握新技能的能力，有可能會被安排到別處做其他方面的工作。

　　績效完全達(dá)標(biāo)的成長型潛能的員工被放在第5格，有可能在目前的層級承擔(dān)更多的職責(zé)，但是應(yīng)該努力達(dá)到優(yōu)秀的績效，在上一年度輪流到新的工作崗位，并且在以前被評在第1、2格內(nèi)的員工通常也會被放入此格;第6格內(nèi)是績效屬于貢獻(xiàn)，潛能屬于轉(zhuǎn)變型的員工。上年度輪流到新的工作崗位，并且在以前被放在第1和第2格的員工也被暫時放在此格，因?yàn)樗麄冊谛碌膷徫簧线�沒表現(xiàn)出他應(yīng)該表現(xiàn)的績效，具備轉(zhuǎn)變的職能;績效完全達(dá)標(biāo)的熟練型潛能的員工被放在第7格，表示需要往更優(yōu)秀的績效努力;第8格內(nèi)為貢獻(xiàn)績效的成長型員工，他們可能在某些工作方面表現(xiàn)良好，其他方面表現(xiàn)不佳或很差，應(yīng)該努力在當(dāng)前的層級達(dá)到完全達(dá)標(biāo)的級別;員工一旦被放入第9格，也就是說他屬于貢獻(xiàn)的績效等級，熟練型的潛能等級，一般情況下，在未來的三到六個月內(nèi)他會被迫換一個地方工作或被淘汰。

　　人才庫盤點(diǎn)是花旗戰(zhàn)略性的經(jīng)營工具，當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，可以由此確定業(yè)務(wù)發(fā)展所需的技能，找出管理中的問題。同時，它又是一個管理過程，直線經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理共同探討評估要點(diǎn)，運(yùn)用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來考察團(tuán)隊的工作表現(xiàn)和潛質(zhì)，同時也顧及員工個人的發(fā)展需求和愿望。

　　人才庫盤點(diǎn)不僅對公司有益，對管理者和員工個人都是益處多多：對公司而言，人才庫盤點(diǎn)可以更有效地促進(jìn)人才流動，并找出今后的領(lǐng)導(dǎo)人，使人才管理成為公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一;對管理者而言，人才庫盤點(diǎn)可以幫助他找到理想的人才，在人才招聘方面做出正確決策，管好和發(fā)展他的員工;對員工而言，他從中可得到更有效的反饋，并在此基礎(chǔ)上主動規(guī)劃他的職業(yè)未來。