戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維，是魚與漁的關系。很多企業(yè)花血本采購戰(zhàn)略，雇用戰(zhàn)略咨詢公司為其制定戰(zhàn)略，但是不肯投入資源發(fā)展自己領導人才的戰(zhàn)略思維。俗話說，授人以魚不如授人以漁。那么，換個角度說，有時候花錢買魚，不如學學捕魚。
與追求卓越、自信果敢等優(yōu)秀品質(zhì)相比，戰(zhàn)略思維是相對容易發(fā)展的能力。為了便于記憶，我總結(jié)出戰(zhàn)略思維的九大標準——s.t.r.a.t.e.g.i.c.
s(selective，有所為有所不為)：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，如何找到具備行業(yè)經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)激情的核心人才(事業(yè)部總經(jīng)理)，是重中之重，相對而言，在這個階段，培訓發(fā)展和績效評估則可以放一放。再舉一個例子：薪酬戰(zhàn)略。當企業(yè)支付能力有限的時候，我曾經(jīng)制定了這樣的薪酬戰(zhàn)略：高級專業(yè)人才付給落后于行業(yè)標準的薪酬，而應屆畢業(yè)生付給領先所有競爭對手的薪酬。(至于如何吸引高級專業(yè)人才，這就要另謀策略了。)這有點像田忌賽馬。如果平均分配，那么可能高級和初級人才都得不到有競爭力的薪酬。 有所為有所不為的關鍵是要有取舍，要做trade off，要忍痛割愛。我認識一個開公司翻譯國外心理計量學工具的人，我曾經(jīng)介紹一些人力資源管理咨詢的機會給他，他每次都果斷地拒絕了。他說，這樣做對他來說并不容易，尤其在創(chuàng)業(yè)伊始，公司還在為生存奮斗的階段。
t(tactical，有戰(zhàn)術支撐)：戰(zhàn)略目標制定之后，必須有實現(xiàn)目標的手段。例如，我曾經(jīng)制定了一個招聘最優(yōu)秀應屆畢業(yè)生的戰(zhàn)略目標，接下來我制定了詳細的戰(zhàn)術：在所有國內(nèi)著名高校有對口專業(yè)的院系張貼招聘海報，并制定明確的選拔標準和選拔方法。好多企業(yè)，定了戰(zhàn)略目標，沒有具體的戰(zhàn)術，往往不了了之。
r(resource-conscious，揚長避短)：俗話說，沒有金剛鉆，就別攬瓷器活兒。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要量力而行。我認識一位明智的總經(jīng)理，他說，我們不敢招太多的高級人才和初級人才，我們只大量招聘中級人才，因為高級人才的維護成本(他用的詞是maintenance)太高，初級人才的培訓成本太高，而他的公司沒有相應的資源。很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)，每年的工作目標遠遠多于他們的資源所能承受的上限，結(jié)果可能是十個目標一個都沒有做好，如果他們只定一兩個目標，至少會成功一兩個。
a(aligned，環(huán)環(huán)相扣)：從公司戰(zhàn)略到員工關系管理的細節(jié)，層層分解，形成戰(zhàn)略地圖，這個戰(zhàn)略地圖的質(zhì)量，體現(xiàn)在它的每一個環(huán)節(jié)都是朝著一個方向的。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的用人標準，并不支持這個企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略。例如，招聘高創(chuàng)新精神的人才，與該企業(yè)高度標準化，不容忍絲毫靈活性的全球統(tǒng)一服務模式，實際上是南轅北轍的。難怪這個企業(yè)最后留下的都是耐得住寂寞、不厭倦重復性工作的人才。這個企業(yè)應該調(diào)整其用人標準。
t(think longer-term，想得長遠)：說的是在長、短期利益之間取得平衡。著名房地產(chǎn)公司旭輝地產(chǎn)，在關鍵崗位用人上堅持寧缺毋濫的原則，絕對不會為了眼前填補崗位空缺就隨便對付。
e(environment-sensitive,審時度勢)：每當有新的與人事相關的法律法規(guī)處于醞釀階段，就有人力資源管理者未雨綢繆，他們重新審視自己的人力資源戰(zhàn)略和實踐。但是，卻有很多企業(yè)，直到目前仍然處于被動的處境。審時度勢這種思維特征在市場營銷領域和技術領域更加關鍵�？逻_公司對于影像市場數(shù)碼化的反應慢了好幾拍，結(jié)果把本來屬于自己的技術優(yōu)勢拱手讓給了競爭對手。
g(goal-oriented，目標明確)：做事多問自己為什么，就不會迷失方向。一位人力資源總監(jiān)總結(jié)說：他每次從ceo那里得到一個指令的時候，都問清楚為什么，他需要知道背后的邏輯，這樣，不管情況如何千變?nèi)f化，他都有信心做到令ceo滿意。我們平常所說“做好各項工作”，實際上是不戰(zhàn)略的一種說法。企業(yè)每天都有上百件對企業(yè)有利的事情可以做，但是支持企業(yè)戰(zhàn)略的事情，可能只有一兩件。
i(innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)：對于運營業(yè)務的人來講，最有利的戰(zhàn)略就是開辟一片藍海�？上�，開辟藍海對多數(shù)企業(yè)來說，是不切實際的幻想而已。但是，推動企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新無處不在。創(chuàng)新的商業(yè)模式也包含人力資源管理模式，第一次提出員工分紅的人，就做到了;第一次提出股權(quán)激勵的人，也做到了。
c(contingency plan，應變措施)：我們都記得《三國演義》里面諸葛亮喜歡給人錦囊妙計。他往往不止準備一個錦囊，為的是應變。他囑咐執(zhí)行者：在a種情況之下，打開第一個錦囊，在b種情況下，打開第二個錦囊云云……的確，戰(zhàn)略思維強的人，會對形勢的變化有所準備。柳傳志評價孫宏斌時說，他總是按照最好的情況估計形勢，結(jié)果，當這些條件中的某些條件不按最好的估計發(fā)生時，他就面臨困境。