隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)走強(qiáng)，人力資源專家預(yù)測(cè)，將有越來(lái)越多的高級(jí)經(jīng)理離開(kāi)他們所在的跨國(guó)企業(yè)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入中國(guó)本地企業(yè)工作。道理很簡(jiǎn)單。發(fā)達(dá)國(guó)家的許多公司的業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，而中國(guó)企業(yè)的發(fā)展前景卻十分誘人。
在去年公布的財(cái)富500強(qiáng)名單中，中國(guó)公司占到了37個(gè)席位，其中有9家是新上榜的公司，其它公司的排名也在不斷邁進(jìn)。同時(shí)，除了中石化、中石油及國(guó)家電網(wǎng)等國(guó)企巨頭之外，還有不少私人公司也正在顯示出其不斷增強(qiáng)的國(guó)際影響力，例如吉利汽車(chē)、華為和聯(lián)想等等。
與此同時(shí)，胸懷鴻志的中國(guó)公司正在敞開(kāi)大門(mén)歡迎這些外來(lái)求職者。由于許多中國(guó)公司正在組建更多跨文化的管理團(tuán)隊(duì)，這些外來(lái)人員的職業(yè)背景就顯得格外有競(jìng)爭(zhēng)力。這對(duì)于那些擔(dān)任在華跨國(guó)公司的高層管理者尤為如此，中國(guó)企業(yè)希望他們能帶來(lái)一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。
但是，從跨國(guó)公司到中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型并不輕松。人力資源經(jīng)理和招聘專員在報(bào)告中指出，外來(lái)高管在中國(guó)企業(yè)就職的流動(dòng)率很高，他們?cè)跒樾鹿椭鞴ぷ鞑粷M一年就遞交辭呈的事例屢見(jiàn)不鮮，這給所有相關(guān)人員造成了傷害。
美國(guó)羅盛咨詢公司中國(guó)區(qū)總裁程原女士指出，在她最近面試的十多個(gè)為中國(guó)企業(yè)工作的高管當(dāng)中，有很多跟他們的中國(guó)雇主相處不善。“他們多數(shù)選擇在六個(gè)月甚至更短的時(shí)間內(nèi)離職，這不僅對(duì)他們自己的士氣造成了消極影響，還給那些計(jì)劃將來(lái)從西方公司引進(jìn)人才的中國(guó)雇主潑了冷水。”
當(dāng)然，最好是不要讓關(guān)系僵化到如此程度。這就需要一個(gè)“雙向有效”的誘導(dǎo)過(guò)程，跨文化培訓(xùn)提供商- 變革管理咨詢培訓(xùn)公司cmct的總裁卡琳娜舒默爾(karine schomer)說(shuō)道，而且需要不斷地進(jìn)行自我反省。“這樣做的目的在于，對(duì)那些習(xí)以為常的常規(guī)假設(shè)進(jìn)行反思。”她說(shuō)道。
問(wèn)題在于，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)正在發(fā)生快速變化，要把握“常規(guī)”并非易事，即便對(duì)本地人來(lái)說(shuō)也不例外。“這不僅給中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)挑戰(zhàn)，還給所有在中國(guó)工作的人帶來(lái)了挑戰(zhàn)，”國(guó)際獵頭公司光輝國(guó)際(korn ferry)的合伙人康嵐(kang lan)說(shuō)道。
虛位以待：全能選手
即使是那些已經(jīng)在跨國(guó)公司在華部門(mén)任總裁多年，并認(rèn)為他們已經(jīng)掌握謀事要領(lǐng)的外來(lái)高管，他們?cè)诩尤胫袊?guó)本土公司時(shí)往往還是會(huì)感到水土不服。“區(qū)別在于，中國(guó)公司的總部就在國(guó)內(nèi)，”康嵐說(shuō)道，“中國(guó)企業(yè)聘請(qǐng)的首席執(zhí)行官必須能夠?qū)︿N(xiāo)售、生產(chǎn)乃至研發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，還必須親自做出每個(gè)決策。所以他們需要的是綜合性人才。相比之下，跨國(guó)公司的在華部門(mén)為其高管限定的工作職責(zé)相對(duì)較窄。”
這就是差別，托尼袁(tony yuan)對(duì)此非常清楚。他曾在一家著名美國(guó)企業(yè)的中國(guó)公司任人力資源經(jīng)理，之后進(jìn)入中國(guó)本土最大的一家房地產(chǎn)公司工作。袁指出，從組織的角度來(lái)講，在華跨國(guó)公司相對(duì)比較成熟，經(jīng)理人會(huì)在一系列明確的流程和規(guī)制基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行管理和運(yùn)作。相反地，多數(shù)中國(guó)企業(yè)是年輕的組織，正在經(jīng)歷快速發(fā)展期，因此他們需要更為靈活和開(kāi)放的管理者，能夠適應(yīng)在模棱兩可、不那么透明的環(huán)境中開(kāi)展工作。
但是，即便存在著模棱兩可，中國(guó)企業(yè)中有一件事是明確的：每個(gè)人都很清楚誰(shuí)是老板。人力資源專家認(rèn)為，外來(lái)高管往往會(huì)在中國(guó)企業(yè)森嚴(yán)的等級(jí)制度中迷失自我。在此種等級(jí)結(jié)構(gòu)中，大家都必須對(duì)首席執(zhí)行官言聽(tīng)計(jì)從，不得有疑問(wèn)。“在所有關(guān)于[中國(guó)企業(yè)]組織扁平化的討論中，對(duì)權(quán)威的質(zhì)疑仍舊不多，”cmct的舒默爾說(shuō)道。“[中國(guó)企業(yè)]內(nèi)部的人員往往看不到這一點(diǎn)，并且如果有美國(guó)籍的中層經(jīng)理毫不猶豫地對(duì)上級(jí)質(zhì)疑的話，他們會(huì)感到非常驚訝。”
在對(duì)世界各國(guó)公司的首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格進(jìn)行調(diào)查之后，全球管理咨詢公司—合益集團(tuán)(hay group)的東北亞區(qū)總裁陳瑋(wayne chen)指出，中國(guó)和西方國(guó)家的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格方面存在較大差異。例如，中國(guó)的高管更習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令，而且下級(jí)員工必須服從命令。他們同時(shí)還具有一種更有“親和力的”管理風(fēng)格，即更注重對(duì)員工的關(guān)懷。而西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則傾向于一種有遠(yuǎn)見(jiàn)的、教導(dǎo)式的管理風(fēng)格，其目的是圍繞共同的愿景來(lái)激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞員工的積極參與。
“這種親和力和強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在中國(guó)很有成效，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者就象父母一樣，他們愛(ài)你，關(guān)心你，要你勤奮守紀(jì)。”合益集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展業(yè)務(wù)的全球負(fù)責(zé)人瑪麗方丹(mary fontaine)說(shuō)道。“但是，強(qiáng)制型的領(lǐng)導(dǎo)人在美國(guó)就行不通了，因?yàn)橄聦贂?huì)認(rèn)為他們不能自由地思考，這將導(dǎo)致新奇思想和創(chuàng)造力的喪失。”與中國(guó)不同的是，她補(bǔ)充道，西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“被教導(dǎo)必須學(xué)會(huì)授權(quán)給下屬并且要用人有方。其他高管-比如首席財(cái)務(wù)官 - 應(yīng)當(dāng)更象是首席執(zhí)行官的同僚而不是下屬。
對(duì)這種權(quán)力結(jié)構(gòu)的理解是中國(guó)企業(yè)最重要的“潛規(guī)則”之一，前微軟中國(guó)首席執(zhí)行官、現(xiàn)任新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)的總裁唐駿在去年的一次媒體采訪中曾經(jīng)作過(guò)一個(gè)總結(jié)： “中國(guó)企業(yè)是獨(dú)裁**的，這有點(diǎn)象中國(guó)傳統(tǒng)的政治體制。一人大權(quán)在握，別人沒(méi)有權(quán)力�？鐕�(guó)公司則不同，權(quán)力相對(duì)較分散。”
但是，情況正在發(fā)生改變。合益集團(tuán)的陳瑋表示，“有些[中國(guó)的]企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人公開(kāi)或私下表示，他們對(duì)于不斷涌現(xiàn)的新問(wèn)題并不總是有答案。他們?cè)絹?lái)越需要其他人一起參與思考，集體智慧如今變得越來(lái)越重要。由此，具備遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和輔導(dǎo)性的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格在中國(guó)也變得更為重要。對(duì)于那些習(xí)慣于對(duì)員工發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們將面臨挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄儽仨殞W(xué)會(huì)說(shuō)，‘讓我們一起討論，一起思考、相互學(xué)習(xí)新的思想吧。’”
對(duì)于外來(lái)高管而言，他們也在改變自己，舒默爾說(shuō)道。盡管跨國(guó)公司已在中國(guó)運(yùn)作了20多年，但是仍在不斷遇到同樣的問(wèn)題，那就是“他們對(duì)中國(guó)式體系的運(yùn)作方式仍有些懵懂無(wú)知，這就會(huì)導(dǎo)致他們對(duì)中國(guó)企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、與政府的關(guān)系以及臺(tái)前幕后的情況作出錯(cuò)誤的假設(shè)。”美國(guó)和其他外籍員工仍無(wú)法完全把握中國(guó)企業(yè)的人際關(guān)系和非正式人脈的重要性。“美國(guó)人通常是以任務(wù)為導(dǎo)向，他們并不擅長(zhǎng)應(yīng)酬和社交活動(dòng)，”而中國(guó)人認(rèn)為這是他們工作的重要組成部分，此種差距會(huì)讓中國(guó)的雇主感到意外。