在競(jìng)爭(zhēng)幾近慘烈的市場(chǎng)上，幾乎每天都有大大小小的，鮮為人知的企業(yè)并購(gòu)案在默默上演。但是，企業(yè)并購(gòu)最終是否成功，人力資源整合結(jié)果是一個(gè)重要的衡量指標(biāo)，而人力資源整合成功與否，抓住不同并購(gòu)階段員工心理的變化又是關(guān)鍵。
一、不同并購(gòu)階段員工心理變化特征
1. 聽(tīng)到并購(gòu)風(fēng)聲后從猜測(cè)到焦慮
企業(yè)并購(gòu)，不論從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上還是從管理制度和業(yè)務(wù)流程上，都會(huì)產(chǎn)生或多或少的變化和影響，對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展和個(gè)人利益也帶來(lái)了許多不確定因素，因此，員工對(duì)企業(yè)并購(gòu)行為是非常敏感的。當(dāng)員工嗅到一絲本企業(yè)并購(gòu)的氣息，不可避免地會(huì)孳生諸多的猜測(cè)，本崗位是否會(huì)依然存在，自己是不是會(huì)遭遇裁員，工資會(huì)不會(huì)減少等等。而往往企業(yè)人力資源部在情況未明朗的情況下，無(wú)法給員工明確的答復(fù)，隨著這些疑問(wèn)長(zhǎng)時(shí)間懸而未決，員工的猜測(cè)情緒就會(huì)演變?yōu)榻箲]不安。
2. 進(jìn)入并購(gòu)階段后從焦慮到恐慌
隨著企業(yè)并購(gòu)進(jìn)程的推進(jìn)，并購(gòu)企業(yè)派駐人員的陸續(xù)進(jìn)入，新舊文化制度的沖突，一系列人力資源變革政策的實(shí)施，員工心里潛在的那份焦慮感會(huì)以日俱增。心理承受能力強(qiáng)一些的員工會(huì)在不安的情緒中堅(jiān)持，但組織信任感、工作滿(mǎn)意度、工作效率及責(zé)任心都會(huì)大大降低;心理承受能力弱的員工會(huì)因忍受不了不確定的痛苦和壓抑，只要有好的機(jī)會(huì)則會(huì)選擇辭職。當(dāng)因變革需要，企業(yè)開(kāi)始陸續(xù)裁員的時(shí)候，恐慌的心理會(huì)迅速在員工中蔓延開(kāi)，領(lǐng)導(dǎo)也“泥菩薩過(guò)河，自身難保”了，很難集中精力安撫員工，抓好工作。大家終日誠(chéng)惶誠(chéng)恐，交頭接耳討論各種小道消息。
3. 并購(gòu)?fù)瓿珊髲目只诺浇邮?/p>
當(dāng)并購(gòu)進(jìn)入尾聲，各種變革策略及人力資源措施的持續(xù)開(kāi)展，員工恐慌的心理狀況，隨親自參與各種變革措施而逐漸被撫平。比如，參與了人才重置計(jì)劃而心甘情愿地到達(dá)一個(gè)新的崗位上;參與了人才激勵(lì)計(jì)劃而欣然接受個(gè)人薪酬上的變革等等。組織調(diào)整、制度安排及人力資源變革結(jié)束后，員工自身都需要經(jīng)歷一個(gè)調(diào)整、磨合、適應(yīng)和接受的過(guò)程，人力資源整合也隨著全員的接受而圓滿(mǎn)成功。
二、應(yīng)對(duì)不同并購(gòu)階段員工心理特征的人力資源策略
企業(yè)是由“人”組成的，因此，企業(yè)并購(gòu)中“人”是最關(guān)鍵的因素。當(dāng)對(duì)“人”的整合成功了，企業(yè)并購(gòu)就成功了一大半。所以，進(jìn)行人力資源整合，要緊緊抓住不同并購(gòu)階段員工的心理特征，采取相應(yīng)的人力資源策略。
1. 并購(gòu)準(zhǔn)備階段做好員工調(diào)查和安撫計(jì)劃
應(yīng)對(duì)并購(gòu)準(zhǔn)備階段員工對(duì)企業(yè)變革的猜測(cè)和對(duì)前途的焦慮，可從如下三個(gè)方面的做好人力資源安撫工作：
首先成立人力資源整合工作組，為人力資源整合提供組織平臺(tái)。企業(yè)并購(gòu)必然會(huì)涉及到人員的調(diào)整和安置等人力資源整合工作，盡早成立人力資源整合工作組，提前做好一系列員工安撫計(jì)劃，是保證企業(yè)并購(gòu)有條不紊進(jìn)行的前提條件。一般情況而言，人力資源整合工作組可以由并購(gòu)企業(yè)雙方人員構(gòu)成，除人力資源部人員外，最好能夠包括一至兩名企業(yè)高管，為變革中人力資源整合工作的開(kāi)展提供有力的支持。
其次，組織進(jìn)行全員滿(mǎn)意度調(diào)查，為員工做好并購(gòu)前思想準(zhǔn)備。并購(gòu)前的員工滿(mǎn)意度調(diào)查，一方面能夠及時(shí)了解非常時(shí)期員工的心理動(dòng)態(tài)和較為突出的人力資源問(wèn)題，為并購(gòu)期間人力資源整合策略提供一定的依據(jù);另一方能夠通過(guò)題目的巧妙設(shè)計(jì)，向員工傳達(dá)企業(yè)并購(gòu)的訊息，人力資源整合的主導(dǎo)思想及整合的大體方向等。
第三，全面制定人力資源整合計(jì)劃，為安撫員工情緒做好制度安排。在成立人力資源整合工作組的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)研究并出臺(tái)一套全面的人力資源整合計(jì)劃，包括前期如何應(yīng)對(duì)員工一系列疑惑的答復(fù)辦法，中期的人員評(píng)估、選拔、安置、裁減的策略以及后期員工對(duì)企業(yè)文化的理解和接受的措施等。
2、并購(gòu)中加強(qiáng)員工溝通和員工保障
在并購(gòu)過(guò)程中，人力資源整合工作應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)公開(kāi)、公平和公正，并加強(qiáng)與員工之間的溝通，以消除員工對(duì)組織的不信任感，為未來(lái)不可知的恐懼感，更為了減少員工之間出現(xiàn)拉幫結(jié)伙、勾心斗角現(xiàn)象的出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方最佳的人員協(xié)同效應(yīng)，將內(nèi)耗降低至最小。
首先，在允許的情況下，盡可能全面地公布人力資源整合計(jì)劃安排，保證整合工作透明化。如此而來(lái)，對(duì)企業(yè)而言，有利于人力資源整合工作的統(tǒng)籌安排，保證工作能夠有組織、有保障，并有條不紊地開(kāi)展;對(duì)員工而言，能夠根據(jù)企業(yè)的安排，對(duì)自己的情況先進(jìn)行自我評(píng)估，對(duì)于有可能繼續(xù)留在企業(yè)的員工，可盡早做好準(zhǔn)備，積極參與人力資源整合措施;而那些可能被裁減的員工，也能提前做足心理準(zhǔn)備，并為自己將來(lái)的發(fā)展做打算。
其次，人力資源整合工作組當(dāng)盡快獲取企業(yè)關(guān)鍵人員清單，并對(duì)關(guān)鍵人員進(jìn)行持續(xù)性的溝通。這里所說(shuō)的關(guān)鍵人員指的是，企業(yè)在管理、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等核心領(lǐng)域的帶頭兵和骨干員工。實(shí)時(shí)掌握和了解他們的思想動(dòng)態(tài)，通過(guò)對(duì)他們實(shí)施一攬子，包括短期和中長(zhǎng)期的留人計(jì)劃，能夠減少企業(yè)核心員工的流失，并進(jìn)一步保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠得到延續(xù)。
第三，公開(kāi)進(jìn)行人事選拔和人員調(diào)整計(jì)劃，針對(duì)不同的人群，采取相對(duì)應(yīng)的人員配置安排。比如，對(duì)于管理人員，可通過(guò)能力素質(zhì)評(píng)估、個(gè)人述職、民主評(píng)議的方式進(jìn)行人員選拔和調(diào)整。對(duì)于技術(shù)人員，可通過(guò)技能考試，結(jié)合組織需要和個(gè)人意愿進(jìn)行人員調(diào)整。需要強(qiáng)調(diào)的是，在進(jìn)行人員重新配置的時(shí)候，有部分人是需要人力資源整合工作組重點(diǎn)關(guān)注，并慎重取舍的，他們包括：反對(duì)并購(gòu)者，職能重疊者，不符合新企業(yè)戰(zhàn)略要求的管理者，有能力但敬業(yè)度不高者等。
第四，妥善處理裁員。企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，不可避免地會(huì)出現(xiàn)部門(mén)合并、職能合并的情況，這就導(dǎo)致了裁員的可能性。裁員對(duì)被裁的員工會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，員工容易出現(xiàn)失落感、挫敗感等，而裁員的手段和方法，對(duì)留在企業(yè)的員工建立對(duì)未來(lái)組織的信任感，起到了至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)需要妥善處理裁員。裁員過(guò)程盡量公開(kāi)、透明和坦率，在經(jīng)濟(jì)允許的情況下，給予被裁員工最優(yōu)厚的補(bǔ)償，另外，企業(yè)還可以為被裁的員工提供裁員后培訓(xùn)或者為其購(gòu)買(mǎi)中介結(jié)構(gòu)的培訓(xùn)服務(wù)，幫助其盡快找到新的工作。這些做法，一方面能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)下良好的口碑和形象，另一方對(duì)留下來(lái)的員工也起到了鼓舞士氣的作用。