小企業(yè)的人力資源管理者經(jīng)常會抱怨，企業(yè)連個正式、獨(dú)立的人力資源部都沒有，常常會艷羨大企業(yè)人力資源“正規(guī)軍”;實(shí)際上在大企業(yè)人力資源部內(nèi)，卻也存在著突出的問題，這個問題表現(xiàn)為另一種形態(tài)：人力資源各智能模塊之間的分割，無法發(fā)揮協(xié)同功能——姑且借用部門墻這個詞匯，可稱之為“內(nèi)部壁壘”。
一、內(nèi)部壁壘的癥狀
在大企業(yè)，人力資源部內(nèi)部按照人力資源的各個職能，分別設(shè)立內(nèi)部部門，比如員工管理部門，負(fù)責(zé)招聘、崗位體系管理、人崗配置、勞動關(guān)系等工作;培訓(xùn)部門則專門負(fù)責(zé)企業(yè)的培訓(xùn)工作;績效部門專門負(fù)責(zé)績效管理;薪酬部門則專門負(fù)責(zé)薪酬管理;有些大型國有企業(yè)還需要按照國家干部管理的相關(guān)規(guī)定設(shè)置專門的干部管理部門，對一定層級以上的干部進(jìn)行專門管理。而有些大企業(yè)人力資源部的部門設(shè)置還要更多。總之，在大企業(yè)，人力資源部內(nèi)部會進(jìn)行較為細(xì)致的細(xì)分。
上述職能分工當(dāng)然在專業(yè)程度上更加深入，正所謂專業(yè)的人做專業(yè)的事;而且由于企業(yè)規(guī)模較大，人力資源管理某一職能方面的工作量足夠大，也需要進(jìn)行適當(dāng)分工。但是與此同時，卻產(chǎn)生另外一個問題，即人力資源各模塊直接協(xié)同功能無法發(fā)揮。
比如，我在一家大型企業(yè)所見到的，培訓(xùn)部門無法獲得績效薪酬方面的有力配合，也根本談不上基于績效管理中發(fā)現(xiàn)的問題去設(shè)定培訓(xùn)項(xiàng)目;當(dāng)然培訓(xùn)部門也不愿意以用績效部門的信息，因?yàn)樗麄兪紫炔涣私饪冃Ч芾�、也不相信績效管理，而且他們在潛意識里認(rèn)為用了別人的東西我們的工作成績體現(xiàn)在哪里呢?同樣，上面提到的干部管理部門由于現(xiàn)行管理規(guī)定，更是相對獨(dú)立，加之仍然延續(xù)著傳統(tǒng)的管理方式，與現(xiàn)代意義上的人力資源管理差別較大;而這個部門的管理對象卻是企業(yè)最關(guān)鍵的人力資源。而最近這家企業(yè)由培訓(xùn)部門推進(jìn)素質(zhì)模型的工作，在這種職能分割背景下，很難想象素質(zhì)模型能在多大程度上發(fā)揮作用。
可以想象，這種眼睛只盯著自己一畝三分地、畫地為牢的人力資源管理方式，不可能具有戰(zhàn)略眼光，不可能從企業(yè)戰(zhàn)略高度審視自己。
二、內(nèi)部壁壘的形成
為何大企業(yè)人力資源部也好此道呢?
我以為其原因既不完全在于這些人力資源管理者的專業(yè)素養(yǎng)，更與其道德水平無關(guān)。這個問題只與企業(yè)人力資源管理模式、以及由此決定的利益機(jī)制有關(guān)。
一個部門一旦設(shè)立，那么這個部門內(nèi)的人就會形成某種獨(dú)特的利益，這些利益決定了這個群體的行為方式。在上述大企業(yè)人力資源部按照職能模塊分設(shè)部門的情況下，每個內(nèi)設(shè)部門都具有特定的職責(zé)，這種情況必然決定了“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”。將培訓(xùn)的人調(diào)到績效部門，他就會站到績效部門的立場是做事，這就是屁股決定腦袋的問題。
這種分工過細(xì)帶來的各分工環(huán)節(jié)之間的壁壘也是大企業(yè)病之一種。這也是為什么西方企業(yè)和理論界提出組織扁平化、柔性化的動因之一。
三、打破壁壘
打破壁壘首要的和根本的是進(jìn)行組織變革，不僅僅是組織結(jié)構(gòu)、更適合組織文化的變革。但是在這些大型企業(yè)，在組織無法進(jìn)行整體變革的前提下，人力資源部如何改變上述問題呢?(這很類似命題作文約束條件，在國有大型企業(yè)是普遍的，當(dāng)然你也可以理解做帶著鐐銬跳舞;約束條件在短期內(nèi)是不可能改變的，鐐銬也不可能打開，但企業(yè)發(fā)展還必須推進(jìn)，舞還要一直跳下去。)
(一)打破壁壘的主要責(zé)任在于人力資源系統(tǒng)總負(fù)責(zé)人
手被燙到，正常人會迅速抽回手的，這個看似簡單的過程卻是神經(jīng)系統(tǒng)的肌肉系統(tǒng)在大腦的指揮下協(xié)作完成的。反之，如果大腦不能快速處理信息和發(fā)送指令，上面的境地就非常危險了。
同樣，打破人力資源部門內(nèi)部壁壘的首要責(zé)任也應(yīng)當(dāng)在于人力資源系統(tǒng)的總負(fù)責(zé)人，而不是各個分部門的管理者。分部門類似上面的神經(jīng)系統(tǒng)和肌肉系統(tǒng)，而總負(fù)責(zé)人則是大腦。肌肉系統(tǒng)和神經(jīng)系統(tǒng)不可能具有大腦的功能，否則大腦的存在還有什么意義呢?因此人力資源系統(tǒng)的總負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具有全局觀、具有戰(zhàn)略眼光，而不是一味強(qiáng)調(diào)將這一責(zé)任和能力轉(zhuǎn)嫁給各分部門主管——雖然這種能力也是必需的，但其要求顯然要低于總負(fù)責(zé)人。
而應(yīng)當(dāng)采取哪些具體的行動呢?
(二)人力資源管理體系的系統(tǒng)設(shè)計(jì)
很多企業(yè)人力資源管理的發(fā)育過程，首先是某些個別模塊的獨(dú)立設(shè)計(jì)，各個模塊的自然累積構(gòu)成了人力資源管理系統(tǒng)。大型企業(yè)人力資源職能細(xì)化分工情況下，尤其如此，各個分部門都試圖以自身職責(zé)為中心建立獨(dú)立的模塊，雖然人力資源總負(fù)責(zé)人會對各個模塊的系統(tǒng)性提出要求，但如果僅僅停留在“呼吁”或一般性“指示”層面，其效果是值得懷疑的。
因此，大型企業(yè)必須從戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性角度建立一個相對完備的人力資源管理體系規(guī)劃，對各個模塊設(shè)計(jì)的先后順序、以及相互之間的接口關(guān)系等做出計(jì)劃，然后按照步驟逐步推進(jìn)。必須承認(rèn)，任何企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都不可能是一次性同步完成的，而必然是分步實(shí)施的過程，但關(guān)鍵是分步實(shí)施的結(jié)果仍然是一個完備的系統(tǒng)，而不是各自為戰(zhàn)、相互封閉的一個個獨(dú)體結(jié)構(gòu)。這就更體現(xiàn)出規(guī)劃的重要性，所謂規(guī)劃就是一張路線圖。
在中國企業(yè)中，往往對“簡單有效”有特別的偏愛，而將“系統(tǒng)設(shè)計(jì)”看做本本主義。要對“簡單有效”進(jìn)行鑒別：某些“簡單有效”實(shí)際上是就事論事的模塊分割，相對于系統(tǒng)設(shè)計(jì)縱然簡單，卻丟掉了核心要素。系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力是擺在中國企業(yè)人力資源管理者面前的一道坎。
(三)從流程和信息系統(tǒng)建設(shè)上整合
有了系統(tǒng)設(shè)計(jì)，還需要從流程和信息系統(tǒng)建設(shè)角度保證系統(tǒng)運(yùn)行的有效性。系統(tǒng)性，帶來的往往是執(zhí)行難度的大幅度提高，比如人力資源管理中所產(chǎn)生的大量信息、數(shù)據(jù)在不同模塊間的運(yùn)用，多管理層級人力資源管控的實(shí)現(xiàn)，這些如果依靠傳統(tǒng)的人工方式去實(shí)現(xiàn)，其成本和效果是非常難以控制的。因此，必須通過信息化手段降低其成本。這是管理的一個重要趨向，IBM并購普華永道咨詢業(yè)務(wù)，其目的就在這里;而前畢博中國總裁黃輝更是提出戰(zhàn)略、組織、流程、IT四位一體的咨詢模式。
但是很不幸，中國大量IT公司在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)ERP的過程中，對人力資源管理的理解非常有限，大多數(shù)情況是將人力資源的手工形式的紙上作業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殡娔X上的電子作業(yè)而已，而沒有充分發(fā)揮數(shù)據(jù)應(yīng)用和管控功能。
而更為有害的是，某些企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)過程也是與其職能分工一樣的單兵突進(jìn)，信息系統(tǒng)之間也是壁壘森嚴(yán)，這種信息化就更進(jìn)一步強(qiáng)化的部門壁壘，非常有害。
(四)適度扁平化，弱化部門墻
扁平化，其主要指向之一就在于弱化分工帶來的系統(tǒng)內(nèi)部分割。而人力資源部門內(nèi)部組織設(shè)計(jì)如何實(shí)現(xiàn)扁平化呢?
首先要承認(rèn)，分工是非常必要的，扁平化也不是要消滅分工，因此人力資源部門的內(nèi)部組織設(shè)計(jì)仍然要分工。但是，這種分工可以更粗，沒有必要針對每個模塊去細(xì)分，比如將人力資源分為招聘培訓(xùn)部、績效薪酬部。這樣至少一個分部門內(nèi)的職能之間的整合是可以保障的，幾堵墻就變成了一堵墻。
而且還有必須要通過團(tuán)隊(duì)化的工作模式來消除內(nèi)部壁壘，