上市前夕，在中國銀行的hr的項目中，公司的“一把手”及其團隊在7個月內(nèi)和人力資源專家開會溝通了11次。只有公司最高負責人有這樣的見地和力度，才有可能短時間內(nèi)將20萬人的國有企業(yè)徹底進行人力資源革新。

　　歷時5年時間，中國銀行的人力資源改革得到了銀監(jiān)會、政府相關機構和股東的高度認可，也被公認為銀行業(yè)歷史上一個人力資源轉(zhuǎn)型的成功典范。這次升級覆蓋了公司的上市過程，翰威特的中國區(qū)總裁李滌非認為，“真正貫徹并執(zhí)行這樣的人力資源變革，事實上比企業(yè)的上市艱難很多。而中國銀行的特點是：人力資源提升是公司上市的先導，領導層對這種核心思想沒有任何妥協(xié)。”

　　當一切成為“必須”，推進似乎容易很多。

　　推進的關鍵是觀念的轉(zhuǎn)變，要讓這家國有企業(yè)擁有相對市場化的管理理念。對內(nèi)，作為一家有社會責任的企業(yè)來說，要重新培養(yǎng)員工的就業(yè)技能，吸引、激勵并保留人才，同時堅持業(yè)務導向，這一切都是中國銀行管理層在變革的過程中一直在堅持的理念。

　　翰威特在2003年的11月開始介入這次變革，而中國銀行也于2005年順利的成為第一家在h股和a股同時上市的企業(yè)。但在這個過程中，改革的阻力依然是巨大的。一方面，中國銀行有著22萬人，在如此大的盤子中讓所有人都理解并領會這樣的變革需要太多的溝通。一方面，要讓所有的 人可以轉(zhuǎn)變觀點，通過示范、復制的方式逐步推進也需要太多的細節(jié)需要執(zhí)行。

　　《首席人才官》：為何要在上市的時候進行人力資源變革?

　　李滌非：因為這是唯一的合適的時機，同時戰(zhàn)略投資者也有要求。所以擁有天時地利人和，改革就容易推動。

　　《首席人才官》：翰威特是在上市前一年半開始介入這次變革的，當時銀行方面的態(tài)度如 何?

　　李滌非：當時的行長是肖剛，他表示，總行的改革是最困難的，那時候的總行有3000多人，把這部分進行徹底的變革才可以起到示范的作用，在這一點上，中國銀行非常具有戰(zhàn)略眼光。而且公司在決定變革的時候就通過公開招標的方式鎖定了國際一流咨詢公司，我們在8個多月的時間，就完成了總行的設計和論證工作，在八九月開始全面實施方案改革。為了讓員工真正成為改革的主題，中行從一開始就建立了通暢的溝通機制，從總行員工到分行員工，從部門總經(jīng)理到車隊司機，從離退休老干部到勞務合同工，行領導都一一召開座談會，與他們面對面溝通改革的精神和措施。

　　《首席人才官》：效率應該很高。

　　李滌非：具體的實施應該只有半年時間。采取“自上而下、先試點后實施”的方式，先在總行摸索出經(jīng)驗，然后分別選擇東西部兩家有代表性的分行—江蘇和四川分行進行試點，最后才在全行推開。

　　《首席人才官》：我注意到，您談的是樣板而不是試點，為什么?

　　李滌非：因為當時定的目標是只能成功不能失敗。所以我們從2004年的9月一直到2005年4月，大概經(jīng)歷了七八個月的時間進行設計，而實際的實施是從2005年7月開始的。所以整個的流程就是先總行，再分行。有一個12字方針：全面規(guī)劃準確定位，穩(wěn)步實施。

　　《首席人才官》：當樣板成功后，如何向全部轄區(qū)進行推廣?

　　李滌非：2005年底，我們做了全部轄區(qū)的實施方案。在2006年初，現(xiàn)在類似寧波、深圳等30多家直屬分行執(zhí)行，而后分為三批依次推進。由于分行的特點各異，根據(jù)類型不同，中國銀行把分行分了3~5組，大家之間在實施的時候相互進行借鑒，具體在2006年底就基本完成了整個轄區(qū)的工作。同時，海外機構部分，我們還進行了漢城、悉尼以及香港的人力資源機制優(yōu)化。

　　《首席人才官》：全轄區(qū)的快速推進，依賴的是什么?

　　李滌非： 首先是在改革方向的理念上不妥協(xié)。同時，面對特點各異的區(qū)域，我們可以在一致性的理念中，進行差異化的對待。另外，是公司的高管團隊在全面的投入這項改革，銀行的行長將其定義為“一把手工程”，我直接和行長進行溝通，所有的副行長也都介入到實施的溝通中。比如在總行實施的過程中，每個行長都要進行各部門的員工溝通，公司還組織了實施動員大會。在所有的人力資源項目中，行領導和我們翰威特咨詢公司是開會最多的，在7個月時間里，溝通了11次，還不要算平時的訪談，這種頻率是非常高的。

　　第三，當時，銀行方面要求我們幫助他們培養(yǎng)一支人力資源隊伍，總行改革時，有20多位中國銀行人力資源同事組成了團隊，同時還抽調(diào)了相關分行的人力，所以，在總行項目中，就有一些高潛力的人力資源管理人員參與進來，甚至還包括一些業(yè)務背景的年輕人才。到樣板銀行改革時，總行項目組的人分到了兩個樣板銀行，再加上樣板銀行的人力資源管理人員，還有一些下屬銀行的人員參與其中，這樣算下來大概一共有2300多名人力資源管理人員參與了項目。形成了星星之火可以燎原的態(tài)勢。為全轄區(qū)的推進提供了有力保障。

　　第四，進行管理市場化改進，破除官本位，取消了原來的行政級別等職位名稱。設計了多通道的職業(yè)發(fā)展路徑，有專家也有管理者，這樣可以進行匹配的激勵。而且使用了內(nèi)部公平為主、外部競爭為輔的策略來設計崗位職責競聘。

　　《首席人才官》：相信這種市場化的改進，