上市前夕，在中國(guó)銀行的hr的項(xiàng)目中，公司的“一把手”及其團(tuán)隊(duì)在7個(gè)月內(nèi)和人力資源專家開(kāi)會(huì)溝通了11次。只有公司最高負(fù)責(zé)人有這樣的見(jiàn)地和力度，才有可能短時(shí)間內(nèi)將20萬(wàn)人的國(guó)有企業(yè)徹底進(jìn)行人力資源革新。
歷時(shí)5年時(shí)間，中國(guó)銀行的人力資源改革得到了銀監(jiān)會(huì)、政府相關(guān)機(jī)構(gòu)和股東的高度認(rèn)可，也被公認(rèn)為銀行業(yè)歷史上一個(gè)人力資源轉(zhuǎn)型的成功典范。這次升級(jí)覆蓋了公司的上市過(guò)程，翰威特的中國(guó)區(qū)總裁李滌非認(rèn)為，“真正貫徹并執(zhí)行這樣的人力資源變革，事實(shí)上比企業(yè)的上市艱難很多。而中國(guó)銀行的特點(diǎn)是：人力資源提升是公司上市的先導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)這種核心思想沒(méi)有任何妥協(xié)。”
當(dāng)一切成為“必須”，推進(jìn)似乎容易很多。
推進(jìn)的關(guān)鍵是觀念的轉(zhuǎn)變，要讓這家國(guó)有企業(yè)擁有相對(duì)市場(chǎng)化的管理理念。對(duì)內(nèi)，作為一家有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要重新培養(yǎng)員工的就業(yè)技能，吸引、激勵(lì)并保留人才，同時(shí)堅(jiān)持業(yè)務(wù)導(dǎo)向，這一切都是中國(guó)銀行管理層在變革的過(guò)程中一直在堅(jiān)持的理念。
翰威特在2003年的11月開(kāi)始介入這次變革，而中國(guó)銀行也于2005年順利的成為第一家在h股和a股同時(shí)上市的企業(yè)。但在這個(gè)過(guò)程中，改革的阻力依然是巨大的。一方面，中國(guó)銀行有著22萬(wàn)人，在如此大的盤子中讓所有人都理解并領(lǐng)會(huì)這樣的變革需要太多的溝通。一方面，要讓所有的 人可以轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，通過(guò)示范、復(fù)制的方式逐步推進(jìn)也需要太多的細(xì)節(jié)需要執(zhí)行。
《首席人才官》：為何要在上市的時(shí)候進(jìn)行人力資源變革?
李滌非：因?yàn)檫@是唯一的合適的時(shí)機(jī)，同時(shí)戰(zhàn)略投資者也有要求。所以擁有天時(shí)地利人和，改革就容易推動(dòng)。
《首席人才官》：翰威特是在上市前一年半開(kāi)始介入這次變革的，當(dāng)時(shí)銀行方面的態(tài)度如 何?
李滌非：當(dāng)時(shí)的行長(zhǎng)是肖剛，他表示，總行的改革是最困難的，那時(shí)候的總行有3000多人，把這部分進(jìn)行徹底的變革才可以起到示范的作用，在這一點(diǎn)上，中國(guó)銀行非常具有戰(zhàn)略眼光。而且公司在決定變革的時(shí)候就通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)的方式鎖定了國(guó)際一流咨詢公司，我們?cè)?個(gè)多月的時(shí)間，就完成了總行的設(shè)計(jì)和論證工作，在八九月開(kāi)始全面實(shí)施方案改革。為了讓員工真正成為改革的主題，中行從一開(kāi)始就建立了通暢的溝通機(jī)制，從總行員工到分行員工，從部門總經(jīng)理到車隊(duì)司機(jī)，從離退休老干部到勞務(wù)合同工，行領(lǐng)導(dǎo)都一一召開(kāi)座談會(huì)，與他們面對(duì)面溝通改革的精神和措施。
《首席人才官》：效率應(yīng)該很高。
李滌非：具體的實(shí)施應(yīng)該只有半年時(shí)間。采取“自上而下、先試點(diǎn)后實(shí)施”的方式，先在總行摸索出經(jīng)驗(yàn)，然后分別選擇東西部?jī)杉矣写硇缘姆中?mdash;江蘇和四川分行進(jìn)行試點(diǎn)，最后才在全行推開(kāi)。
《首席人才官》：我注意到，您談的是樣板而不是試點(diǎn)，為什么?
李滌非：因?yàn)楫?dāng)時(shí)定的目標(biāo)是只能成功不能失敗。所以我們從2004年的9月一直到2005年4月，大概經(jīng)歷了七八個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行設(shè)計(jì)，而實(shí)際的實(shí)施是從2005年7月開(kāi)始的。所以整個(gè)的流程就是先總行，再分行。有一個(gè)12字方針：全面規(guī)劃準(zhǔn)確定位，穩(wěn)步實(shí)施。
《首席人才官》：當(dāng)樣板成功后，如何向全部轄區(qū)進(jìn)行推廣?
李滌非：2005年底，我們做了全部轄區(qū)的實(shí)施方案。在2006年初，現(xiàn)在類似寧波、深圳等30多家直屬分行執(zhí)行，而后分為三批依次推進(jìn)。由于分行的特點(diǎn)各異，根據(jù)類型不同，中國(guó)銀行把分行分了3~5組，大家之間在實(shí)施的時(shí)候相互進(jìn)行借鑒，具體在2006年底就基本完成了整個(gè)轄區(qū)的工作。同時(shí)，海外機(jī)構(gòu)部分，我們還進(jìn)行了漢城、悉尼以及香港的人力資源機(jī)制優(yōu)化。
《首席人才官》：全轄區(qū)的快速推進(jìn)，依賴的是什么?
李滌非： 首先是在改革方向的理念上不妥協(xié)。同時(shí)，面對(duì)特點(diǎn)各異的區(qū)域，我們可以在一致性的理念中，進(jìn)行差異化的對(duì)待。另外，是公司的高管團(tuán)隊(duì)在全面的投入這項(xiàng)改革，銀行的行長(zhǎng)將其定義為“一把手工程”，我直接和行長(zhǎng)進(jìn)行溝通，所有的副行長(zhǎng)也都介入到實(shí)施的溝通中。比如在總行實(shí)施的過(guò)程中，每個(gè)行長(zhǎng)都要進(jìn)行各部門的員工溝通，公司還組織了實(shí)施動(dòng)員大會(huì)。在所有的人力資源項(xiàng)目中，行領(lǐng)導(dǎo)和我們翰威特咨詢公司是開(kāi)會(huì)最多的，在7個(gè)月時(shí)間里，溝通了11次，還不要算平時(shí)的訪談，這種頻率是非常高的。
第三，當(dāng)時(shí)，銀行方面要求我們幫助他們培養(yǎng)一支人力資源隊(duì)伍，總行改革時(shí)，有20多位中國(guó)銀行人力資源同事組成了團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還抽調(diào)了相關(guān)分行的人力，所以，在總行項(xiàng)目中，就有一些高潛力的人力資源管理人員參與進(jìn)來(lái)，甚至還包括一些業(yè)務(wù)背景的年輕人才。到樣板銀行改革時(shí)，總行項(xiàng)目組的人分到了兩個(gè)樣板銀行，再加上樣板銀行的人力資源管理人員，還有一些下屬銀行的人員參與其中，這樣算下來(lái)大概一共有2300多名人力資源管理人員參與了項(xiàng)目。形成了星星之火可以燎原的態(tài)勢(shì)。為全轄區(qū)的推進(jìn)提供了有力保障。
第四，進(jìn)行管理市場(chǎng)化改進(jìn)，破除官本位，取消了原來(lái)的行政級(jí)別等職位名稱。設(shè)計(jì)了多通道的職業(yè)發(fā)展路徑，有專家也有管理者，這樣可以進(jìn)行匹配的激勵(lì)。而且使用了內(nèi)部公平為主、外部競(jìng)爭(zhēng)為輔的策略來(lái)設(shè)計(jì)崗位職責(zé)競(jìng)聘。
《首席人才官》：相信這種市場(chǎng)化的改進(jìn)，