很多企業(yè)的人力資源工作者都有這樣的苦惱——公司的人才發(fā)展戰(zhàn)略效果總是不佳，但一時又找不到行之有效的解決方法。其實，這是一個系統(tǒng)性、綜合性的問題。解決這個問題并非不可能，關鍵要了解什么是人才發(fā)展的成功要素，同時，要結(jié)合其他企業(yè)的一些好的做法。

　　人才發(fā)展戰(zhàn)略有五大要素：第一，企業(yè)最高領導者的親自參與和支持;第二，培訓和發(fā)展體系必須建立在保證企業(yè)和員工共同成功的基礎之上;第三，同時滿足現(xiàn)在和將來業(yè)務持續(xù)發(fā)展的培訓項目;第四，培訓課堂之外的課堂;第五，完善的人力資源基礎框架。

　　一、最高領導者的親自參與和支持

　　企業(yè)里任何一個計劃要上升到戰(zhàn)略的高度，必須有企業(yè)最高領導者的參與和支持。很多企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略由人力資源部門制定并負責實施，這是不對的。業(yè)務戰(zhàn)略通常是企業(yè)的最高領導者和業(yè)務部門的領導者共同制定并實施的。人力資源戰(zhàn)略是業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的一個主要部分，它包括人才發(fā)展戰(zhàn)略，因此也需要企業(yè)的最高領導者和業(yè)務部門的領導者，協(xié)同人力資源部門一起制定、實施。其中，人力資源部門負責提供方法和平臺，但不能夠保證戰(zhàn)略成功實施。從某種意義上來說，人力資源部門更像是“潤滑油”、“助推器”，而確保戰(zhàn)略成功的主要推手，則是企業(yè)的最高領導層和業(yè)務部門領導層。

　　當然，企業(yè)的CEO是絕對推手，因為組織就是這么現(xiàn)實，如果CEO不嚴肅對待，沒有人會相信這是公司真正要做的事情，業(yè)務部門的管理者當然不會加入。在所有人才發(fā)展戰(zhàn)略做得好的企業(yè)中，CEO都是親力親為。調(diào)查顯示，這些成功企業(yè)的CEO甚至一半的時間者都用在研究人力資源發(fā)展上。

　　在一個企業(yè)中，領導和教導是相輔相成的，只有領導沒有教導是片面的業(yè)務。我們需要公司的CEO不僅能在重要場合反復強調(diào)人力資源發(fā)展的重要性，還需要他們親身參與培訓課程。最高領導層的支持和參與，對于人才發(fā)展本身可能只有象征性的意義，但卻能籍此形成企業(yè)重視人才發(fā)展的文化。

　　二、培訓和發(fā)展體系必須建立在保證企業(yè)和員工共同成功的基礎之上

　　這一點被很多企業(yè)忽視或“壓根沒想起來”。其實，它能讓企業(yè)花較少的錢而提升員工的滿意度，甚至可以降低企業(yè)的離職率。

　　所有企業(yè)都在追求經(jīng)營上的最大成功，但卻忘記了員工也在從企業(yè)中追求最大的滿意度和成就感。當員工的成就感和滿意度與他對企業(yè)的貢獻度無法一致時，就需要設法將企業(yè)與個人之間的共同點最大化。

　　對中高層人才，我們在實施發(fā)展計劃前，要明確什么因素會讓他們更滿意。需要注意的是，很多高潛質(zhì)的員工并不知道自己究竟需要什么，自我認知比較模糊，人力資源部門可以通過科學的測評方法，幫助員工找到他們真正的需求所在。

　　“員工的需要”有兩層含義：第一，企業(yè)要根據(jù)員工的需求，制定具體的計劃來發(fā)展他們;第二，如果員工的需要企業(yè)無法滿足，盡早發(fā)現(xiàn)是件很好事，這樣，企業(yè)就不必因此浪費資源，對雙方都有好處。

　　此外，人才發(fā)展戰(zhàn)略不能只是企業(yè)老總等一些精英人才的發(fā)展計劃——如果只關注了企業(yè)中5%到10%的人，對占到80%以上的員工不予考慮，形成的企業(yè)文化也就是精英文化。

　　這種精英文化對企業(yè)的絕大部分人來說是沒有吸引力的。

　　雖然企業(yè)難找的人才通常約占20%，還有80%的人員即使流失也能在市場上找到，但別忘了，如果企業(yè)必須不斷更換這80%的人員，付出的成本是非常高的，對企業(yè)的文化形成也是非常不利的。一般來說，企業(yè)的員工流失率如果超過30%就會嚴重影響生產(chǎn)效率，因為管理層必須把絕大部分時間花在招聘和培養(yǎng)新手上。當一個人要離職，他在職的最后3個月是沒有生產(chǎn)效率的，因為他可能要花3個月時間去找新工作，而企業(yè)可能要花3個月時間去招聘新人，然后要用3個月時間去培訓新人，這樣一來二去，新團隊建立就需要近一年時間。

　　三、滿足業(yè)務持續(xù)發(fā)展的培訓項目

　　我們必須從中長期的角度來看待這個問題：企業(yè)5年、10年后要往哪里走，那時，企業(yè)的業(yè)務模式是什么。只有在這個基礎上，我們才能分析企業(yè)需要什么能力、需要什么樣的人才。只有從這個角度出發(fā)，才能建立好的培訓體系和項目。

　　要做個完善的培訓項目和計劃，一定是個長期的過程，需要培訓經(jīng)理根據(jù)企業(yè)5-10年的發(fā)展計劃，設計、管理、運作培訓項目和計劃。例如摩托羅拉，它的培訓項目一經(jīng)建立就持續(xù)3-5年，大的框架不會改變，只會微調(diào)。

　　要制定滿足現(xiàn)在和將來持續(xù)發(fā)展的培訓項目，需要培訓經(jīng)理事先能和企業(yè)的業(yè)務經(jīng)理、老總仔細地討論，對企業(yè)未來5-10年的發(fā)展規(guī)劃有明確的了解。也許，企業(yè)老總對此也沒有明確的概念，但培訓經(jīng)理、人力資源總監(jiān)應該幫助企業(yè)的老總分析。制定培訓計劃絕對是企業(yè)戰(zhàn)略計劃的一部分，與業(yè)務戰(zhàn)略密切相連。只要是有長期計劃的企業(yè)，都會做這樣的事情。

　　四、課堂之外的課堂是人才發(fā)展更重要的戰(zhàn)略舉措

　　眾所周知，課堂上學到的東西只能作為工作的輔助，只能是工作中有心得，希望在課堂中得到系統(tǒng)性的總結(jié)，而不能作為人才發(fā)展的主要手段。人才發(fā)展絕對不是課堂上能夠完成的，需要提供其他的機會，包括輪崗、出國培訓、提供新的崗位等等。

　　很多企業(yè)都會對此有考慮，但很少有企業(yè)會有計劃、有系統(tǒng)地堅持實行，這其實也是企業(yè)文化的問題。很多企業(yè)考慮到效率問題，認為用新手不如用熟手，但如果能形成必須把機會留給新人、為新人提供更多機會的文化氛圍，輪崗培訓、在職發(fā)展等計劃實施起來就變得輕而易舉了。

　　課堂培訓很重要，但實踐更重要。能做到這一點，就看企業(yè)是否形成了人才發(fā)展的文化。人才發(fā)展的文化是有包容性的，更具有前瞻性。所謂發(fā)展就是讓個人在原來基礎上有所提高，更加符合個人和企業(yè)想要達到的高度，這不僅僅是企業(yè)單方面的事情，也需要個人的意愿。把人才放到具有發(fā)展價值的崗位上是最好的人才發(fā)展方法，如果可以提供一些系統(tǒng)的培訓機制，可能成功率會更高。

　　有很多企業(yè)擔心巨額的培訓投入后，會因多種因素造成為別人“做嫁衣裳”的結(jié)果，