很多企業(yè)的人力資源工作者都有這樣的苦惱——公司的人才發(fā)展戰(zhàn)略效果總是不佳，但一時(shí)又找不到行之有效的解決方法。其實(shí)，這是一個(gè)系統(tǒng)性、綜合性的問題。解決這個(gè)問題并非不可能，關(guān)鍵要了解什么是人才發(fā)展的成功要素，同時(shí)，要結(jié)合其他企業(yè)的一些好的做法。
人才發(fā)展戰(zhàn)略有五大要素：第一，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的親自參與和支持;第二，培訓(xùn)和發(fā)展體系必須建立在保證企業(yè)和員工共同成功的基礎(chǔ)之上;第三，同時(shí)滿足現(xiàn)在和將來業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的培訓(xùn)項(xiàng)目;第四，培訓(xùn)課堂之外的課堂;第五，完善的人力資源基礎(chǔ)框架。
一、最高領(lǐng)導(dǎo)者的親自參與和支持
企業(yè)里任何一個(gè)計(jì)劃要上升到戰(zhàn)略的高度，必須有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的參與和支持。很多企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略由人力資源部門制定并負(fù)責(zé)實(shí)施，這是不對(duì)的。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略通常是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者共同制定并實(shí)施的。人力資源戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)主要部分，它包括人才發(fā)展戰(zhàn)略，因此也需要企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)同人力資源部門一起制定、實(shí)施。其中，人力資源部門負(fù)責(zé)提供方法和平臺(tái)，但不能夠保證戰(zhàn)略成功實(shí)施。從某種意義上來說，人力資源部門更像是“潤(rùn)滑油”、“助推器”，而確保戰(zhàn)略成功的主要推手，則是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)層。
當(dāng)然，企業(yè)的CEO是絕對(duì)推手，因?yàn)榻M織就是這么現(xiàn)實(shí)，如果CEO不嚴(yán)肅對(duì)待，沒有人會(huì)相信這是公司真正要做的事情，業(yè)務(wù)部門的管理者當(dāng)然不會(huì)加入。在所有人才發(fā)展戰(zhàn)略做得好的企業(yè)中，CEO都是親力親為。調(diào)查顯示，這些成功企業(yè)的CEO甚至一半的時(shí)間者都用在研究人力資源發(fā)展上。
在一個(gè)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)和教導(dǎo)是相輔相成的，只有領(lǐng)導(dǎo)沒有教導(dǎo)是片面的業(yè)務(wù)。我們需要公司的CEO不僅能在重要場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)人力資源發(fā)展的重要性，還需要他們親身參與培訓(xùn)課程。最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與，對(duì)于人才發(fā)展本身可能只有象征性的意義，但卻能籍此形成企業(yè)重視人才發(fā)展的文化。
二、培訓(xùn)和發(fā)展體系必須建立在保證企業(yè)和員工共同成功的基礎(chǔ)之上
這一點(diǎn)被很多企業(yè)忽視或“壓根沒想起來”。其實(shí)，它能讓企業(yè)花較少的錢而提升員工的滿意度，甚至可以降低企業(yè)的離職率。
所有企業(yè)都在追求經(jīng)營(yíng)上的最大成功，但卻忘記了員工也在從企業(yè)中追求最大的滿意度和成就感。當(dāng)員工的成就感和滿意度與他對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度無法一致時(shí)，就需要設(shè)法將企業(yè)與個(gè)人之間的共同點(diǎn)最大化。
對(duì)中高層人才，我們?cè)趯?shí)施發(fā)展計(jì)劃前，要明確什么因素會(huì)讓他們更滿意。需要注意的是，很多高潛質(zhì)的員工并不知道自己究竟需要什么，自我認(rèn)知比較模糊，人力資源部門可以通過科學(xué)的測(cè)評(píng)方法，幫助員工找到他們真正的需求所在。
“員工的需要”有兩層含義：第一，企業(yè)要根據(jù)員工的需求，制定具體的計(jì)劃來發(fā)展他們;第二，如果員工的需要企業(yè)無法滿足，盡早發(fā)現(xiàn)是件很好事，這樣，企業(yè)就不必因此浪費(fèi)資源，對(duì)雙方都有好處。
此外，人才發(fā)展戰(zhàn)略不能只是企業(yè)老總等一些精英人才的發(fā)展計(jì)劃——如果只關(guān)注了企業(yè)中5%到10%的人，對(duì)占到80%以上的員工不予考慮，形成的企業(yè)文化也就是精英文化。
這種精英文化對(duì)企業(yè)的絕大部分人來說是沒有吸引力的。
雖然企業(yè)難找的人才通常約占20%，還有80%的人員即使流失也能在市場(chǎng)上找到，但別忘了，如果企業(yè)必須不斷更換這80%的人員，付出的成本是非常高的，對(duì)企業(yè)的文化形成也是非常不利的。一般來說，企業(yè)的員工流失率如果超過30%就會(huì)嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率，因?yàn)楣芾韺颖仨毎呀^大部分時(shí)間花在招聘和培養(yǎng)新手上。當(dāng)一個(gè)人要離職，他在職的最后3個(gè)月是沒有生產(chǎn)效率的，因?yàn)樗赡芤?個(gè)月時(shí)間去找新工作，而企業(yè)可能要花3個(gè)月時(shí)間去招聘新人，然后要用3個(gè)月時(shí)間去培訓(xùn)新人，這樣一來二去，新團(tuán)隊(duì)建立就需要近一年時(shí)間。
三、滿足業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的培訓(xùn)項(xiàng)目
我們必須從中長(zhǎng)期的角度來看待這個(gè)問題：企業(yè)5年、10年后要往哪里走，那時(shí)，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是什么。只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們才能分析企業(yè)需要什么能力、需要什么樣的人才。只有從這個(gè)角度出發(fā)，才能建立好的培訓(xùn)體系和項(xiàng)目。
要做個(gè)完善的培訓(xùn)項(xiàng)目和計(jì)劃，一定是個(gè)長(zhǎng)期的過程，需要培訓(xùn)經(jīng)理根據(jù)企業(yè)5-10年的發(fā)展計(jì)劃，設(shè)計(jì)、管理、運(yùn)作培訓(xùn)項(xiàng)目和計(jì)劃。例如摩托羅拉，它的培訓(xùn)項(xiàng)目一經(jīng)建立就持續(xù)3-5年，大的框架不會(huì)改變，只會(huì)微調(diào)。
要制定滿足現(xiàn)在和將來持續(xù)發(fā)展的培訓(xùn)項(xiàng)目，需要培訓(xùn)經(jīng)理事先能和企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理、老總仔細(xì)地討論，對(duì)企業(yè)未來5-10年的發(fā)展規(guī)劃有明確的了解。也許，企業(yè)老總對(duì)此也沒有明確的概念，但培訓(xùn)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)應(yīng)該幫助企業(yè)的老總分析。制定培訓(xùn)計(jì)劃絕對(duì)是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略密切相連。只要是有長(zhǎng)期計(jì)劃的企業(yè)，都會(huì)做這樣的事情。
四、課堂之外的課堂是人才發(fā)展更重要的戰(zhàn)略舉措
眾所周知，課堂上學(xué)到的東西只能作為工作的輔助，只能是工作中有心得，希望在課堂中得到系統(tǒng)性的總結(jié)，而不能作為人才發(fā)展的主要手段。人才發(fā)展絕對(duì)不是課堂上能夠完成的，需要提供其他的機(jī)會(huì)，包括輪崗、出國(guó)培訓(xùn)、提供新的崗位等等。
很多企業(yè)都會(huì)對(duì)此有考慮，但很少有企業(yè)會(huì)有計(jì)劃、有系統(tǒng)地堅(jiān)持實(shí)行，這其實(shí)也是企業(yè)文化的問題。很多企業(yè)考慮到效率問題，認(rèn)為用新手不如用熟手，但如果能形成必須把機(jī)會(huì)留給新人、為新人提供更多機(jī)會(huì)的文化氛圍，輪崗培訓(xùn)、在職發(fā)展等計(jì)劃實(shí)施起來就變得輕而易舉了。
課堂培訓(xùn)很重要，但實(shí)踐更重要。能做到這一點(diǎn)，就看企業(yè)是否形成了人才發(fā)展的文化。人才發(fā)展的文化是有包容性的，更具有前瞻性。所謂發(fā)展就是讓個(gè)人在原來基礎(chǔ)上有所提高，更加符合個(gè)人和企業(yè)想要達(dá)到的高度，這不僅僅是企業(yè)單方面的事情，也需要個(gè)人的意愿。把人才放到具有發(fā)展價(jià)值的崗位上是最好的人才發(fā)展方法，如果可以提供一些系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制，可能成功率會(huì)更高。
有很多企業(yè)擔(dān)心巨額的培訓(xùn)投入后，會(huì)因多種因素造成為別人“做嫁衣裳”的結(jié)果，