一是去家族化。
2004年國(guó)美成功上市以來(lái)，作為創(chuàng)始人和大股東，黃光裕就開(kāi)始了去家族化，隨著企業(yè)的壯大，為國(guó)美電器立下汗馬功勞的黃家人除了杜鵑一一離開(kāi)了國(guó)美。到2008年底黃光裕和杜鵑出事，國(guó)美高管層中已經(jīng)沒(méi)有了黃家的親屬。2009年中旬，國(guó)美電器新任董事局主席陳曉宣布了一份國(guó)美核心高管8 人名單，黃光裕家族成員沒(méi)有一個(gè)出現(xiàn)在其中。隨著陳曉股權(quán)激勵(lì)、讓出總裁大位、逼高管站隊(duì)等戲法的一個(gè)個(gè)上演，黃光裕徹底深刻地感受到了沒(méi)有自家人的痛楚。實(shí)施去家族化的初衷是在創(chuàng)始大股東能夠控制公司的前提下盡可能多地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，但像黃光裕這樣比較徹底的去家族化，負(fù)面后果是值得創(chuàng)業(yè)企業(yè)家們深思的。
二是決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分。
目前所獲知的信息中，國(guó)美電器的董事局和經(jīng)營(yíng)管理班子高度重疊，陳曉、王俊洲、魏立秋、孫一丁等都既是決策層董事會(huì)的成員又是經(jīng)營(yíng)班子的高級(jí)管理人員，權(quán)力過(guò)于集中，缺乏制衡機(jī)制。陳曉敢于與黃叫板，就在于他所掌控的董事會(huì)不但擁有決策權(quán)還擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)，只是成功策反幾個(gè)人就能把整個(gè)國(guó)美抓在手里。
三是重外輕內(nèi)。
黃光裕在并購(gòu)永樂(lè)時(shí)才與陳曉有了深入的接觸和了解，大有相見(jiàn)恨晚之感，委以總裁重任，忽視了從內(nèi)部選拔培養(yǎng)人才，讓總裁張志敏等人離開(kāi)國(guó)美更使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)離心離德。引進(jìn)了一個(gè)總裁，壓住了原先就對(duì)這個(gè)職位抱有希望的副總裁，這實(shí)際上是對(duì)副總王俊洲的不認(rèn)可。副總裁升不了，下面的經(jīng)理也升不了，副經(jīng)理的晉升也受影響，以此類推。壓一個(gè)壓一串，忽視了空降兵的負(fù)面作用，一大幫得不到正常晉升的人就會(huì)產(chǎn)生怨氣，一旦有機(jī)會(huì)就會(huì)露出頭來(lái)，在關(guān)鍵時(shí)候就會(huì)成為壓垮天平的最后一根稻草。
四是識(shí)人不夠，忽視歸降人員的再叛問(wèn)題，錯(cuò)用陳曉。
早在2006年國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)時(shí)就有人對(duì)陳曉歸降國(guó)美的動(dòng)機(jī)和后果作出過(guò)負(fù)面猜測(cè)，如今不幸應(yīng)驗(yàn)。無(wú)論如何，以國(guó)美電器當(dāng)時(shí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，完全可以有條件有能力委托專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)董事和高管的人選進(jìn)行品德驗(yàn)證。對(duì)歸降人員的使用片面強(qiáng)調(diào)信任而忽視了監(jiān)管和預(yù)立制約措施。
五是錯(cuò)推鄒曉春。
8月4日黃光裕提請(qǐng)任命沒(méi)有在國(guó)美和家電連鎖業(yè)工作過(guò)的鄒曉春與黃燕虹擔(dān)任董事，再一次空降，這讓外界并不認(rèn)可，也讓王俊洲再次覺(jué)得失望，徹底與陳曉站在了一起，他給予了陳曉"一直以來(lái)都是一個(gè)出色的有感染力的領(lǐng)袖人物"，是"值得信賴的同事和親密朋友"等高規(guī)格的贊許之詞。鄒在初次出面時(shí)的應(yīng)對(duì)顯得浮躁，表現(xiàn)出敦厚有余權(quán)謀不足，能力上不是陳曉和國(guó)美現(xiàn)有高管層的對(duì)手。陳王聯(lián)手主觀上是陳王的貪欲所致，客觀上也有黃光裕自己的功勞。
六是在股權(quán)激勵(lì)政策上的失誤。
股權(quán)激勵(lì)方案在黃出事之前就已經(jīng)有了方案，但黃一直遲遲沒(méi)有實(shí)施。2009年7月陳曉借助黃光裕對(duì)董事會(huì)的授權(quán)實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)措施，把占現(xiàn)有已發(fā)行股本約3%的股權(quán)授予105名高管。以當(dāng)日每股1.90港元的收盤(pán)價(jià)計(jì)算，激勵(lì)方案總金額近7.3億港元。這不僅創(chuàng)下中國(guó)家電業(yè)紀(jì)錄，激勵(lì)范圍也至為廣泛，覆蓋了副總監(jiān)以上級(jí)別人員，在利益的驅(qū)動(dòng)下，陳曉慷公司之概做了個(gè)大好人，成功策反國(guó)美管理層，國(guó)美團(tuán)隊(duì)自此對(duì)陳曉的對(duì)抗徹底軟化。黃光裕在在致國(guó)美員工的信中，公開(kāi)責(zé)難這個(gè)措施，直接把管理團(tuán)隊(duì)推到了陳曉這一邊，直到928投票之前才改口承認(rèn)既成事實(shí)。此類涉及權(quán)力層團(tuán)體利益的事誰(shuí)占了先手只能認(rèn)輸，做不了正激勵(lì)卻去做負(fù)激勵(lì)，對(duì)于聰明如黃光裕和鄒曉春來(lái)說(shuō)，這是典型的意氣用事和低級(jí)錯(cuò)誤。
七是分化瓦解叛逆勢(shì)力的應(yīng)對(duì)失據(jù)。
收伏叛將是一險(xiǎn)招，必須有理有利有節(jié)，更需要思慮周詳，方案嚴(yán)密，實(shí)施謹(jǐn)慎，力圖一擊必中。雍正收伏有異心又手握重兵的年羹堯時(shí)，提副將為主將，提一個(gè)提一串。調(diào)開(kāi)年的心腹異地升職，去其羽翼。再找個(gè)理由降為杭州將軍直至貶守城門(mén)最后賜其自盡。雖然有些戲說(shuō)的成分，但想好對(duì)策再來(lái)發(fā)難不給對(duì)手任何機(jī)會(huì)的思路是十分清晰的。反觀黃光裕的做法卻是在沒(méi)有嚴(yán)密周到安排的情況下先將陳曉的失德通告天下，再下戰(zhàn)書(shū)決戰(zhàn)，頗有西楚霸王和宋襄公的遺風(fēng)。除了得到道義和公眾支持外，實(shí)質(zhì)上占據(jù)先手的地方甚少，連拉王打陳的意愿都沒(méi)有看到。之后卻是一軟再軟，一退再退，進(jìn)退失據(jù)，終致928失利。