馬上又到年底了，“拿到年終獎就跳槽”已悄然列入部分員工的日程。從人力資源成本的角度來說，這種員工又可按以下標準分為兩類：如果另聘別人替代他的成本低于繼續(xù)留用他的成本，那他就屬于不必留的一類人。反之，他就是值得挽留的一類人。這后一類人中，替代成本遠遠高于留用成本的，就是核心員工。

　　1、企業(yè)，為什么留

　　馬上又到年底了，“拿到年終獎就跳槽”已悄然列入部分員工的日程。從人力資源成本的角度來說，這種員工又可按以下標準分為兩類：如果另聘別人替代他的成本低于繼續(xù)留用他的成本，那他就屬于不必留的一類人。反之，他就是值得挽留的一類人。這后一類人中，替代成本遠遠高于留用成本的，就是核心員工。

　　以上分類回答了年底留人的第一個關鍵問題，即如何判斷什么樣的人要留。這個問題看似簡單，但在實際操作上，“核心員工”往往被片面地等同于職務高，或資格老，或能力強，甚或學歷高。因此我們首先需要強調，“核心員工”的判斷標準。

　　核心人才的判斷標準可以用兩個維度來表示，如下圖：維度之一是其為企業(yè)做出價值貢獻的大小，即橫向的“高貢獻/低貢獻”，維度之二是市場上該類人才的可獲得性，即“唯一性/普遍性”。其中，“高唯一性、高貢獻”的員工，掌握了公司特殊要求的知識和技能或者知識面寬、經驗豐富，培養(yǎng)周期長，直接關系到公司的核心能力，他們是企業(yè)的核心人力資本，也是企業(yè)需要留住的重中之重，留住這部分人對企業(yè)來說具有戰(zhàn)略意義。

　　對于 “高唯一性、貢獻一般”的員工，雖然不是重要職務，但是專業(yè)特殊，市場上再去尋找同類人才比較困難，或者需要企業(yè)付出更大的成本，因此也屬于需要關注之列。而對于“高貢獻、高普遍性”員工，市場上尋找類似人才雖然不難，但是，這類人員也掌握著公司核心的知識和技能，且平時對企業(yè)貢獻大，這類人的輕易離去對企業(yè)文化的傷害不可小覷，因此，他們的去留也都是需要慎重對待。

　　2、員工，為什么走

　　當員工提交辭呈，老板找他談心的第一個問題幾乎都是“你為什么要走?”。雖然知道原因并不一定就能解決問題，但只要有員工要離職，作為企業(yè)老板，總還是應該了解一下其中緣由，畢竟想留的人走了，對企業(yè)來說大小都是損失，這個時候深入交流，借助第三方視角對身在其中的問題作一些深入認識，或許能聽到很多平時不可能聽到的聲音，幫助自身不斷改進，這樣也算是對遺憾的一種彌補。

　　不過，往往由于沒有掌握應有的溝通技巧，此時此刻，提問者想要通過問題分析和解決來留人，而回答者只是傾向于提供能夠正面強化自己辭職合理性的理由，這種情況下，雙方大都說不到一起去——想留的沒能全面了解人才離職的原因，想走的不由自主抱怨或搪塞一番，最終還是要走。

　　可見，這個問題一旦拿出來問，為時晚矣!作為企業(yè)方，如果確實想留，不如不問，換個角度站到員工立場考慮一下去留的問題，而后把該做的做到，并向員工開誠布公表明誠意，如果這時員工還是要走，則大可順其自然。

　　那么，怎樣才能提前分析出可能導致核心員工離職的原因，從而事先改進加以避免呢?一般提供的線索不外乎“待遇”、“前途”和“滿足/成就感”，相應的對策是“利益留人”、“事業(yè)留人”和“感情留人”。然而，員工的個體差異，使得任何一般性分析的有效性大打折扣——待遇當然是越高越好，那么究竟多高才夠高?前途當然要一片光明，但行業(yè)能保證多少，企業(yè)又能承諾多少?工作中的滿足/成就感必不可少，但不同的人卻有截然不同的情感偏好。

　　因此，企業(yè)能做的，第一，要真正了解問題所在，還須進行深入的個案分析，而不宜套用公式;第二，是把該做的做到，簡單一句話，內涵卻豐富，容后詳述。

　　3、兩條法則：黃金法則和白金法則

　　個案分析遵循的原則，就是倫理學上所說的“黃金法則”和“白金法則”，分別是“己所不欲，勿施于人”和“己所欲，施于人”。要做到這兩條，首先需要管理者和HR設身處地，換位思考——如果我是這位員工，以他的秉性、好惡、背景、能力、目標、境遇等個人情況來看，我不想要什么?我又想要什么?

　　之所以舍棄公式化的分析，轉而強調原則問題，是為了端正態(tài)度，厘清思路，進而才有可能根據實際情況采用形式不同但精神實質相同的有效辦法，留住核心員工。

　　個案分析涉及到人的需求問題。人的需求理論上講有馬斯洛的七個層次，從最基礎的生存的需求到最高的愛的需求、自我實現的需求。通俗講，積極的方面，就(續(xù)致信網上一頁內容)是薪酬待遇需要提升、工作需要輪換、職業(yè)生涯需要發(fā)展、個人價值需要肯定。反過來從消極的角度，就是物價漲了、CPI漲了、但是員工能拿到的錢太少了;分工制度的發(fā)展讓員工的工作范圍越來越小，有的工作確實非�？菰�，常年做下來就是容易疲倦，不想做了;而且做了這么久，也沒見提升，不提升，薪酬就上不去，職業(yè)前途一片黑暗，干與不干無非就是錢的差別而已，不如離去、離去;工作這么辛苦、前途如此渺茫，再加上文化如此惡劣、老板/上司如此難以理喻，受了這么多煎熬，終于到了年關，楊白勞準備走了。

　　以我們的“黃金法則”和“白金法則”，就是要做到薪水就別給員工糊弄少了，在企業(yè)財務能力能夠滿足的前提下，與員工爭利不如與員工分利;太枯燥的工作就考慮適當輪換，雖然管理要付出成本，但不論從員工還是從企業(yè)長期來看，總是值得的;職業(yè)發(fā)展是個系統(tǒng)工程，說難挺難，定期晉級評審，薪酬待遇還要相對提高，企業(yè)成本又需要多付一塊，說易也易，為員工搭建幾條發(fā)展的路而已，適當投入而已;而最難做到的是企業(yè)文化，如果員工覺得是自己與企業(yè)的文化融合上遇到障礙，難以解開，這時就需要甄別企業(yè)文化與員工個人的價值觀、理念之間的差異性質，如果差異雖然很大但性質是可以相容的，則尚有商討的余地。

　　4、三個態(tài)度：求同、成美、共贏

　　留人的具體做法有很多技巧，但是最根本的是企業(yè)需要把握以下三個基本點：

　　第一，是求同存異，不是非此即彼。

　　在員工為什么走的問題上，聽得比較多的有企業(yè)文化的問題，企業(yè)文化不適應、企業(yè)文化難融入、企業(yè)文化說一套做一套、企業(yè)沒文化、企業(yè)文化專制，等等。企業(yè)文化是比較虛，講精神、講價值、講感受，要評判起來似乎很難，但是企業(yè)文化又是看得見摸得著的，一言一行、一舉一動，都是文化，它就是我們生活中的空氣。

　　時下企業(yè)文化成了一種時尚，是企業(yè)都講文化，但這也說明另一種現象，企業(yè)真的了解什么是文化嗎?企業(yè)真的有文化嗎?企業(yè)的文化是真的嗎?

　　越來越多的企業(yè)注意自身文化建設，越來越多的企業(yè)注重企業(yè)文化的發(fā)展，整套的Logo、口號、標語，