有效的人員提拔和選用決策所須遵循的重要步驟，只有下列幾個：

　　1、思考任務(wù)的整個過程。

　　工作描述可能在一個很長時期內(nèi)持續(xù)不變。舉例來說，在一家大型生產(chǎn)企業(yè)里，部門總經(jīng)理位置的工作描述自從30年前公司開始分權(quán)管理以來就幾乎沒怎么改變。確實，羅馬天主教堂中主教們的工作細(xì)則自從十三世紀(jì)教會法規(guī)首次訂立以來就根本沒有改變。但是任務(wù)時刻都在變化，并且不可預(yù)測。

　　在20世紀(jì)40年代早期，我曾對艾爾弗雷德·斯隆說，他花了太多的時間從三個合格的候選人中進(jìn)行挑選，而這個職位是個較低級別的工作，一個小附屬部門的銷售總管。“看看我們最近幾次為這同一個職位所做的任務(wù)安排。”斯隆回答我說，使我驚奇的是，我發(fā)現(xiàn)每一次這個職位的任務(wù)都不一樣。

　　在挑選一位新的地區(qū)銷售經(jīng)理時，負(fù)責(zé)任的執(zhí)行官也應(yīng)該首先了解該任務(wù)的核心是什么：是招募和培訓(xùn)新的銷售員。比方說，現(xiàn)有的銷售隊伍正接近于退休年齡?或者是開拓新的市場?因為盡管公司的產(chǎn)品和該地區(qū)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很吻合，但卻沒能滲透到新的和正在成長中的市場�；蛘哂捎阡N售額的主要部分還是來自于已有25年歷史的老產(chǎn)品，是為了打開公司新產(chǎn)品在市場中的局面?這里的每一項任務(wù)都不相同，從而所要求的人員也不同。

　　2、考慮若干個符合條件的人選。

　　這里的關(guān)鍵字是“若干個”。正式條件是入選的最低要求;如果正式條件都不具備，則候選人不算合格。但人員與任務(wù)彼此適合也同樣重要。為了做到?jīng)Q策有效，執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)考慮三到五個合格的候選人。

　　3、努力思考如何對這些候選人進(jìn)行甄別。

　　如果執(zhí)行官已經(jīng)研究過該項任務(wù)，就會明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。核心問題不是“這一位或那一位候選人能夠做什么和不能夠做什么”，而應(yīng)該是“每個人都具備什么樣的優(yōu)點并且這些優(yōu)勢是不是有利于這項任務(wù)?”缺點就是他的局限性，可能或者當(dāng)然，會將候選人裁決出局。舉例來說，某個人可能從一個工作的技術(shù)方面的要求來看非常合格，但是如果任務(wù)最首要的要求是建設(shè)團(tuán)隊的能力而該人缺乏這個能力，那么就不適合。

　　但是有成效的執(zhí)行官并不從考慮缺點出發(fā)�？紤]缺點是無法建立業(yè)績的，只能從優(yōu)點出發(fā)。馬歇爾和斯隆都是要求非常嚴(yán)格，但是他們都知道重要的是完成任務(wù)的能力。如果能力存在，公司都能夠提供其余的東西，如果不存在能力，那么其余的也都沒有用處了。

　　4、跟多個與候選人曾經(jīng)一起工作過的人進(jìn)行商討。

　　執(zhí)行官一個人的獨自判斷是沒有價值的，因為我們所有的人都有自己的第一印象、成見、喜好和厭惡，我們需要聽一聽別人的想法。當(dāng)軍隊挑選將官或者天主教堂挑選主教的時候，這種廣泛的商討是挑選過程中的必經(jīng)步驟。有能力的執(zhí)行官會不拘形式地去做。

　　前德意志銀行總裁赫爾曼·艾比斯一段時間以來挑選出的首席執(zhí)行官，成功者比任何其他人挑選出的都多。那些通過努力實現(xiàn)了戰(zhàn)后德國“經(jīng)濟奇跡”的最高級管理人員，大部分是他親自挑選的，并且他首先通過向三到四位前任老板或同事進(jìn)行了解來一一核對他們的情況。

　　5、確保中選人了解工作。

　　中選人在上任三到四個月后，就應(yīng)當(dāng)把精力集中在完成工作上而不是先前任務(wù)的要求上。執(zhí)行官有責(zé)任召來該人說，“你擔(dān)任地區(qū)銷售經(jīng)理已經(jīng)三個月了。為了在新的工作中獲得成功，你應(yīng)該做些什么呢?好好考慮一下這個問題，一周或十天之后給我個書面的東西。不過我現(xiàn)在就可以告訴你的一件事就是：你過去做的事情使你獲得了提升，但現(xiàn)在你肯定不能夠再這樣做了。”