企業(yè)中高層領導沒有接班人就不能晉升，要想晉升必須有接班人。

　　領導者經常發(fā)愁：一個優(yōu)秀的員工突然跳槽，這讓企業(yè)措手不及，如何盡快地找到繼任者，避免企業(yè)出現青黃不接的局面?那么，有沒有解決方法呢?

　　一、建立人才引進渠道比招聘人才更重要

　　通過媒體、網絡、人才市場、獵頭企業(yè)、中介企業(yè)、員工介紹、競爭對手、內部提拔等，這些都可以成為引進人才的渠道。渠道越多、越好、越暢通，招聘人才時就會越簡單、越有效、越快速、越直接。

　　同時，企業(yè)還可以建立一個內部資料庫，把那些暫時無法聘用，將來可能會用到的人放進資料庫中，作為企業(yè)的預備人才。但是人力資源部一定要注意與這些預備人才保持聯系，不能總把人家老“晾”在那兒，要像對待客戶一樣時常溝通來維系感情。

　　二、建立培育人才制度比選拔人才更重要

　　有人做過統計，在世界500強企業(yè)中，每174位CEO只有4位是“空降”的，剩下的170位都由企業(yè)內部培養(yǎng)出來的。由此，在企業(yè)內部建立一套完善的人才培養(yǎng)體系遠比那種單純的大規(guī)模的選拔更有效。當然，培養(yǎng)一個人才是需要大量時間和精力的，但是這么做絕對是值得的。人才是一個企業(yè)最大的具有“暴利性”的投資，一個優(yōu)秀的人才所能給企業(yè)創(chuàng)造的價值是不可估量的。

　　企業(yè)培養(yǎng)人才的方法有很多種，比如崗位培訓、針對性內訓、主持會議、拓展訓練、業(yè)務能力比賽、參觀、考察等等，都可以讓員工吸收到更多的知識。通過不斷地學習，員工才能不斷地進步、提升個人能力，使自己能夠達到更高的水平以符合企業(yè)的需要。當然，學習之后還要考試，不管他是積極應對還是馬虎應付，考試能夠讓他們的學習成果得到最大化的吸收。

　　三、晉升必須培養(yǎng)接班人

　　韋爾奇在GE推行接班人計劃，他首先列出職位，包括總裁、主管、經理等;然后列出現任人員的姓名;下面再寫上合格的備用人選，只要上面的人辭職或被開除即馬上繼任，或者是上面的人獲得了晉升而得到提拔任命。更厲害的是，韋爾奇把這個計劃安排到了一兩年后，他不僅給現在的人一個希望，并且把這種希望給了尚未進入表單的人。

　　很多人有這樣兩個心態(tài)：第一個是想自己獲得晉升;第二個是不希望下面的人超越自己，因而不愿意培養(yǎng)接班人。所以企業(yè)要制訂晉升標準，不僅僅是業(yè)績上的標準，同時還要求他必須培養(yǎng)一個接班人，否則不能晉升。想晉升為副總裁，可以，先培養(yǎng)一個銷售總監(jiān)或者人力資源經理;想晉升為銷售總監(jiān)，也行，先培養(yǎng)一個業(yè)務經理……只有這樣，企業(yè)的管控才能做到進退自如。“進”，一個銷售總監(jiān)表現很好，企業(yè)把他提升為副總裁，而同時銷售總監(jiān)的職位能夠有人繼任，企業(yè)依然能夠正常運轉，能夠收到一舉兩得、一箭雙雕的效果;“退”，這個銷售總監(jiān)業(yè)績懶散或者違紀、破壞了企業(yè)的規(guī)定，要被開除，這時預備總監(jiān)已經培養(yǎng)起來了，銷售總監(jiān)突然臨時跳槽也不會給企業(yè)造成損失。

　　四、運用承諾、合約與輿論的力量

　　對于優(yōu)秀的中高層，企業(yè)要想管控好他，還必須運用承諾、合約與輿論的力量。企業(yè)首先要表達出對優(yōu)秀中高層的充分信任，并表示全力以赴地支持他，承諾給他什么樣的好處;其次，告知他們企業(yè)的擔心，同時獲得他們的承諾。

　　2007年，我決定成立世華內部講師團，講師隊伍主要來自世華高管，我給他們的承諾是盡一切力量給他們提供培訓的機會，把我多年來演講培訓的精髓全部教會給他們，為其策劃推廣，他們則承諾如果不合作了，兩年之內不獨自或與他人合伙在當地開設同類型的企業(yè)，并且當眾宣誓。這是一個相互的承諾，并且在合約中將雙方的承諾具體化，使其具有法律效力。

　　把承諾的力量轉化成整個企業(yè)一種無形的輿論力量，那么當中高層背叛或者破壞企業(yè)時，其他同事都會對他的行為感到不齒。這種輿論的力量將有助于在企業(yè)內部形成正義感，使大家更加團結，增進員工的忠誠度。