從為并購較早地儲(chǔ)備人才，到并購期間有效地留人、用人，再到為并購后迅速膨脹的業(yè)務(wù)培養(yǎng)人才，在演繹跨國的“蛇吞象”并購大戲中，京東方成功了。
它曾經(jīng)是解放初期蘇聯(lián)援建的150個(gè)項(xiàng)目之一;它經(jīng)歷過七年的嚴(yán)重虧損，不得不進(jìn)行了股份制改造;它又通過發(fā)展合資公司，完成了對老國企的徹底改制。
然而，最讓外界驚嘆的，不僅是它在幾年間脫胎換骨的成功，更為重要的，是它成功地采用了通過并購來發(fā)展自己的戰(zhàn)略。
它就是京東方科技集團(tuán)股份有限公司。
2003年，當(dāng)時(shí)凈資產(chǎn)不到20億元人民幣的京東方以3.8億美元100%收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社(簡稱Hydis)TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)，上演了一出典型的“蛇吞象”的并購大戲。
表面看來，京東方似乎在“大賭”。實(shí)際上，京東方早就開始為此做了充足的準(zhǔn)備。
業(yè)界認(rèn)為，留住人才和完成技術(shù)轉(zhuǎn)移，是衡量京東方并購是否成功的第一個(gè)條件。
早期：找人和留人
京東方儲(chǔ)備人才的戰(zhàn)略，早在并購前幾年就開始了。
1999年加入京東方集團(tuán)的人力資源部部長趙啟光，從上任的第一天，就開始運(yùn)作TFT-LCD人才的跟蹤、引進(jìn)工作。
當(dāng)時(shí)國內(nèi)從事液晶顯示技術(shù)的專業(yè)人員并不多，因此尋找并吸納這些專業(yè)人才并非易事。“我們竭盡全力尋找那些人才。他們有的在為別的企業(yè)服務(wù)，有的已經(jīng)離開這個(gè)行業(yè)，我們都想辦法讓他們來到京東方。”趙啟光說。
尋找這種稀缺人才，并不只是HR部門在做的事情，京東方集團(tuán)董事長王東升給予了高度的重視。王東升一有時(shí)間就親自接見高級人才，并且對HR部門在招聘高級人才的政策、程序和決策權(quán)上給予很大的支持——對待這些人才，HR部門可以直接向董事長匯報(bào)，以保證招聘人才的效率;在薪酬、福利等方面，HR部門有洽談的權(quán)利，對特殊人才采取差異化管理等。
“只有有了這些保障我才能有效地去招聘特殊人才，否則我只能諫言，什么都做不了。如果什么事情都要審批一大圈，人才早走了。”趙啟光說。在那幾年中，京東方從各處招募了二、三十個(gè)TFT-LCD的高級人才，而這些高級人才一直在京東方工作，成為京東方發(fā)展TFT-LCD的種子人才。
一方面是著手儲(chǔ)備人才，另一方面，京東方對被并購企業(yè)進(jìn)行了長期的市場跟蹤和分析。
經(jīng)過對多家企業(yè)進(jìn)行比較之后，京東方把目光鎖定在了韓國現(xiàn)代。除了成形的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)鏈，更為重要的是，被京東方收購時(shí)，韓國現(xiàn)代TFT-LCD這支隊(duì)伍擁有2000多項(xiàng)專利。
京東方董事長兼CEO王東升說，“我們花錢收購的實(shí)際上就是這支團(tuán)隊(duì)，他們研發(fā)能力非常強(qiáng)，而且職業(yè)素養(yǎng)非常高。”
因此，能否留住韓國的技術(shù)、管理人員，能否在最短時(shí)間內(nèi)完成知識轉(zhuǎn)移，就成了衡量京東方并購成功的首要條件。
如何保證韓國員工的不流失呢?
任何公司發(fā)生并購時(shí)，都會(huì)有獵頭或者競爭對手盯住被并購公司。而在韓國，發(fā)展TFT產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)有好幾家，它們可能會(huì)是挖走并購中的韓國現(xiàn)代TFT人才的潛在對手。
京東方當(dāng)然把留住韓國員工當(dāng)作第一要?jiǎng)?wù)。在前期與韓國現(xiàn)代的談判過程中，京東方采取了“穩(wěn)定”的人力資源戰(zhàn)略：
首先，京東方做出了不裁員的承諾，并保證三年之內(nèi)員工的現(xiàn)有工作職位不流失。“你原來干什么，現(xiàn)在還干什么。”
第二，挽留現(xiàn)代電子公司連同社長在內(nèi)的全部職員，保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定性。
第三，維持原來的各項(xiàng)規(guī)章制度，保證現(xiàn)有管理模式不變。
第四，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是保持原有的薪酬水平。
“我們保證了人才沒有流失，因?yàn)椴①徢昂笕瞬诺牧魇?shí)際上是并購中最大的風(fēng)險(xiǎn)。這樣為并購的成功奠定了基礎(chǔ)。”趙啟光說。